企業關於產品應當如何分銷的決策並不是經常需要做出的。公司隻有當引進一個新的產品線時，或者發現原來關於產品分銷的決策有誤時，或者是外部環境條件起了明顯的變化而導致對現有分銷體係的威脅時，才需要製定分銷渠道的決策。改變已經建立起來的分銷渠道，不管是從實際需要支付的費用看，還是從改變渠道引起目前銷售量的損失看，代價都是昂貴的。因此，盡管企業並不需要對分銷渠道經常做出決策，但是一旦需要做出決策，就一定要保證建立分銷渠道的決策是正確的。這就決定了對分銷渠道調研的重要性。
對於分銷的調研包括兩個方麵：對渠道活動和渠道成員的調研，以及對商圈的調研。
12.2.1 渠道活動和渠道成員調研
1.銷售代表數的確定和銷售區域的設計
一旦渠道的模式選定以後，企業就要考慮需要配備多少個銷售代表，他們應當配備在什麼地方。即使是決定采用中間商，也要決定采用多少個中間商以及他們合適的地點應當在哪裏。
決定需要多少個銷售代表通常有兩種方法：銷售力量配備法和銷售資料統計分析法。
（1）銷售力量配備法
這是一種邏輯上直觀的估計在給定地區所需要的銷售代表人數的方法，主要適用於第一次引進新產品，沒有曆史銷售資料可以借鑒的情形。這種做法的步驟是：
①估計一年內某一地區為銷售和提供顧客服務所需要的拜訪顧客的次數。
②估計一年內每個銷售代表在本地區內平均能拜訪顧客的數目。
③把上述兩步的結果相除，就得到所需要的銷售代表人數。
這種方法要求事先列出每一個銷售地區內潛在顧客的清單。這份清單可以借用行業協會會員名錄、企事業單位名錄、電話黃頁本等二手資料來得到。一般地，從這些二手資料得到的清單總不可能包括這一地區內全部潛在顧客的名單，總有一些要被遺漏。因此要設法用從其他渠道得到的資料進行補充，並在此基礎上對銷售代表的人數或銷售地區的範圍進行適當的調整。
（2）銷售資料統計分析法如果對每一個地區都積累了一些銷售曆史資料，就可以通過分析，確定每一個地區內的適當銷售代表數。按每一個地區計算出每一個銷售代表的實際銷售額，作為直角坐標係的縱坐標，再計算出平均每個銷售代表相應的市場潛力作為橫坐標。
若把每一個地區的銷售代表相應的這兩個值都計算出來，每一個銷售代表就對應於直角坐標平麵上的一個點。
2.對渠道成員的活動、業績和態度的調研
企業經常需要對不同渠道成員開展的促銷活動的效果，對批發和零售渠道成員所提供服務的質量，對不同渠道中客戶的偏好與購買意向等開展調研。但是在進行這類調研時，一定要采用由獨立的市場調研公司所發放的調查問卷，而且，不應該讓被調查者知道調研的委托者是誰，這對於調研能否獲得真正有價值的資料是至關重要的。
在對渠道成員業績進行調研評價時，不應當局限於了解渠道成員銷售本公司產品有關的數據資料，而是應當掌握有關產品在批發和零售兩個水平上分銷渠道中的產品流。掌握這些產品流可以用來監控競爭產品的銷售情況，以及渠道和零售市場中的市場份額的大小。需要注意的是，在衡量不同渠道成員的業績時，應當把企業外部調查資料與公司內部的銷售記錄結合起來，從而保證所做出的評價更加客觀公正。
供應商常常需要對各類渠道合作夥伴的態度和形象進行調研。無論是批發商或零售商也都需要確定自己在客戶或潛在客戶中間的形象，確定客戶對於自己的態度。所有這些關於態度和形象的調研都需要利用我們在第5章中所討論過的態度的度量方法。在對於零售商形象的調研中，最經常使用的是語義區分法。
12.2.2 商圈調研
市場調研在零售業務中的主要應用是商圈的研究。商圈（tradingarea）是指經營某種產品或服務的某家或某類企業的顧客分布的地理區域。商圈調研就是要確定以零售店為中心，沿著一定的方向和距離擴展的，能夠吸引顧客的地區範圍。商圈調研的目的主要是要尋找零售企業的最佳位置。對商圈的調研包括五個步驟：定義相關的商圈、識別相關商圈中的人口特征、確定競爭者的位置、確定商圈中目標群體的購物模式和形成對商圈顧客的預測模型。