隨著所有製觀念的更新和企業產權改革的正確定位，資本經營已為不少企業所運用，其中有成功的，但也有不少是無效的，甚至是失敗的。究其原因，絕大部分是因為整合功夫不到位造成的，尤其在企業兼並、收購、聯合等實施完畢後，新企業在許多方麵的整合成功與否決定了將來的發展前途。僅就資本經營的前期規劃而言，整合所采取的戰略選擇就有如下五種：（1）關聯多元化戰略關聯多元化資本經營戰略需要製定資本分配的方案，保證資源有效的利用。資本雖然避免了集中投入單一產品或勞務的風險，但增加了資本多方麵投向的運作難度，也增加了資本短缺的風險。企業生產要素的分配以主導產品或勞務為重心，同時增加與“重心”相匹配或相類似的新產品或新勞務，這就是關聯多元化資本經營戰略。該戰略能夠利用企業所具有的專門技能和技術經驗、生產設備、銷售渠道。當一個企業所處產業處於上升時期時，該戰略是一種極具生機的戰略，它可以加強組織在具有特殊知識經驗的領域中的地位。一項考察了幾乎占美國資產2/3的460個公司的研究表明：導致公司較快增長率的多元化，可擴大與原有市場有關的市場，如美國的杜邦公司就是成功地實施了關聯多元化發展戰略。（2）橫向一體化戰略優勢企業通過購買、聯合或兼並與自己有競爭關係的企業達到自身資本的擴充，從而實現橫向一體化資本經營戰略。橫向一體化可以實現規模經濟，實現經濟共享和優勢互補，提高行業集中度，增強對市場的控製能力。但企業同時要承擔在更大規模上的經營風險，以及出現由於龐大而產生機構臃腫、效率低下的弊病。實現這一戰略，關鍵是要製定好聯合、兼並、合並等多個戰略方案，並根據資本經營戰略目標篩選出最優方案，同時加強戰略運作後的管理工作。（3）縱向一體化戰略縱向一體化是指在兩個可能的方向上擴大企業現有經營業務的一種發展戰略。向前一體化就是組織自行銷售其產品或勞務；向後一體化則是組織自行供應其生產現有產品或勞務所需要的部分或全部產品或勞務。縱向一體化有以下優點：向前一體化企業控製銷售和銷售渠道，有助於消除庫存積壓，掌握市場信息，從而增加產品的市場適應性；對於原材料生產企業進入產品製造領域，有助於實現更大的產品的差異化並增加產品的附加值。向後一體化使企業能對它生產現有產品或勞務所需原材料的成本、質量和供應進行更有效的控製，可以將原材料供應商獲得的高額利潤轉移到本企業中來。但是，縱向一體化實證研究表明，向前一體化而進入新的產品、市場領域的企業，其效果要比采用其他戰略進入同一領域的公司要差得多；采用縱向一體化的企業的價格收益比率顯著的低於實行關聯多元化戰略的企業。因此，企業要慎重地選擇縱向一體化戰略。有些企業采用縱向一體化戰略是為了達到某種程度的壟斷控製，還有些企業是希望通過建立全國性銷售組織和擴大生產規模來獲取經濟利益。（4）複合多元化戰略企業為了分散外部風險，可實行複合多元化資本經營戰略，即增加與組織現有產品或勞務不大相同的新產品或勞務。它可以在組織內部或外部發生，但更多的是通過對其他組織的合並及合資經營方案而來。複合多元化資本經營戰略有許多優點：它可以通過向不同產業的滲透和向不同的市場提供服務分散企業經營的風險，可以向具有更優經濟特征的行業轉移，以提高企業的盈利能力和靈活性；聯合後的企業產生協同效應，使用一個部門的利潤來彌補另一個部門的支出，前一部門不用交稅，提高企業的股票價格等。因此，複合多元化戰略為眾多企業的組織者所青睞。如美國通用電器公司除主要從事汽車生產外，還生產飛機發動機、潛水艇、電冰箱、洗衣機等。然而，複合多元化會帶來組織膨脹、加大管理難度等問題。實踐證明，有許多企業在進行多種經營時，會麵臨決策失誤、資金短缺、不熟悉業務等風險因素，稍有不慎，就會導致失敗。（5）資產分拆型戰略此戰略又可稱為逆向整合戰略，即在確保資本經營結果最優化的前提下，使戰線縮短。當企業的經營狀況、資源條件不能適應外部環境的變化，以致威脅企業的生存和發展時，企業常常采取資產分拆型戰略。日本五十鈴公司由於不能在轎車開發競爭和銷售中取勝，決策者實施資產分拆戰略，作出拋掉虧損的轎車部門，構建以卡車為主體的生產體製的決定，從而將有限的資源集中到卡車生產線上。一般來說，企業采取資產分拆型戰略隻是想應付市場的短期要求，以使企業度過危機，然後轉而采取其他戰略方案。資產分拆型戰略路徑可以劃分為四種類型：最理性的投資是最有效的發財手段。抽資戰略。即企業減少在某一特定領域內投資，這個特定領域是一個戰略經營單位、事業部、產品線，或是特定的產品、牌號，其目的是削減費用支出，然後將引出的現金流量導入新的領域。轉向戰略。即企業試圖扭轉財務狀況、提高經營效率所采取的戰略。轉向戰略的目的是渡過難關，扭轉形勢，然後采用新戰略。成功的采用轉向戰略的關鍵是要有係統、完整的戰略管理觀念。放棄戰略。是指賣掉一個主要部門，這個主要部門可以是一個戰略經營單位、一條生產線或是一個事業部。當抽資戰略或轉向戰略失效時，常常采用放棄戰略。清算戰略。即通過拍賣或停止全部經營業務來結束企業的生命。對任何企業的管理者來說，清算是迫不得已的戰略，通常隻有在其他戰略全部失靈時才加以采用。