上述六條，似乎是妥協退讓，示弱於人的下策，但後來的事實證明，柯爾不僅沒有受到任何損失，反而獲得了極大的利益。柯爾在與加納政府交涉中，為了表示尊重對方的利益，主動把自己的栽培地提供給加納政府。柯爾的主動退讓，獲得了加納政府對他的好感。後來，加納政府為了報答他，指定聯合利華公司為加納政府食用油原料的買賣代理人，這就使柯爾在加納獨占了食用油原料的買賣權利。在與幾內亞政府的交涉中，柯爾表示自行撤出公司，這種坦誠的態度反而使幾內亞政府大受感受動因而願意挽留柯爾的公司，希望它繼續存在。除此之外，柯爾在非洲各地都采用了退讓策略，也獲得了不同程度的利益。這樣一來，在20世紀中葉興起非洲獨立運動的高潮中，其他一些歐洲公司都受到過不同影響，隻有聯合利華公司在實質上沒有受到任何影響，不僅平安地渡過了這一難關，而且還獲得了一定的利益。市場競爭中，同類產品抗衡，最容易導致企業強者勝、弱者敗的結果，然而，弱者若能巧用同中求異、以退為進的戰術，便能找到生存發展的捷徑。
20世紀70年代，美國規模較小的裏蘭德電氣公司與實力雄厚的西屋電器公司都生產汽油泵發動機，在西屋公司咄咄逼人的市場態勢下，裏蘭德公司很快陷入困境。裏蘭德公司的決策者冷靜地分析了“敵”我雙方實力、發動機市場的現狀及趨勢，毅然決定放棄與“西屋”生產同一型號發動機的市場競爭，轉而按用戶的不同要求生產各種特殊用途的汽油泵發動機。這些發動機在結構、安裝及通風裝配方麵各有特色，並設計了防爆用的金屬硬殼，而“西屋”生產的發動機是標準和通用的，如另加防爆裝置，其產品成本和價格都會高於裏蘭德公司的產品，並且型號單一，不能滿足不同消費者的需要，這就自然讓出了特殊的其他型號的發動機市場，從而使裏蘭德公司在同類產品的市場競爭中得以生存下來。“以退為進”，的確是克敵製勝的“殺手鐧”，就連美國總統羅斯福當年攝取巴拿馬運河的開鑿和使用權，用的也是“欲進先退”之計。巴拿馬運河最早不是由美國開鑿。20世紀初，有一家法國公司跟哥倫比亞簽訂了一個合同，打算在哥倫比亞的巴拿馬省境內開一條連通大西洋和太平洋的運河。主持運河工程的總工程師就是因開鑿蘇伊士運河而聞名世界的法國人雷賽布，他自以為這一工程不在話下，然而巴拿馬環境與蘇伊士有很大的不同，工程進度很慢，公司的資金開始短缺，於是公司陷入了窘境。美國早就想開一條連貫兩大洋的運河。由於法國先下手與哥倫比亞簽訂了條約，美國在這一問題上十分懊悔。在這種形勢下，法國公司的代理人布裏略訪問美國，向美國政府兜售巴拿馬運河公司，要價1億美元。美國早已對運河公司垂涎三尺，知道法國擬出售公司更是欣喜若狂。然而，美國卻故作姿態，羅斯福指使美國海峽運河委員會提出一個報告，證明在尼加拉瓜開運河省錢。報告指出，在尼加拉瓜開運河的全部費用不到兩億美元。在巴拿馬運河的直接費用雖然隻有1億多美元，但另外要付出一筆收買法國公司的費用，這樣，開巴拿馬運河的全部支出將達25000多萬美元。布裏略看到這個報告後大吃一驚。如果美國不開巴拿馬運河，法國不是一分錢也收不回來了嗎？於是他馬上遊說，表明法國公司願意削價，隻要4000萬美元就行了。通過這一方法，美國就少花了6000萬美元。羅斯福又用同一計策來壓哥倫比亞政府。他指使國會通過一個法案，規定美國如果能在適當時期內同哥倫比亞政府達成協議，將選擇巴拿馬開運河，否則，美國將選擇尼加拉瓜。這樣一來，哥倫比亞政府也坐不住了，駐華盛頓大使馬上找美國國務卿海約翰協商，簽訂了一項條約，同意以1000萬美元的代價長期租給美國包括兩岸各寬三公裏的運河區。羅斯福成功地運用了“欲進先退”這種謀略，使美國隻用了很少的代價，就攫取了巴拿馬運河的開鑿和使用權。
四、以敵為師，與敵雙贏。
現代企業經營中，把對手當做敵人，把競爭當做生死較量的理念早已落伍。創新經營的企業家能師敵所長，與敵合作，達到雙贏，從而極大地降低競爭成本，在互利互惠中獲得競爭優勢，拓展市場生存與發展空間。
1.師敵之長，取人之優。
在市場競爭中，不在於僅僅把競爭對象作為對手，進行通常的爭鬥，而是善於把競爭對手作為學習的榜樣，吸取對手的長處及優點，在學習對手的基礎上，發展壯大自己，最後達到“不戰而勝”，超過對手，勝過對手之目的。（1）師敵之長需要把握的三個關鍵逆向經營中的師敵之長取人之優的方法的運用，需要把握以下三個關鍵：①全麵地、充分地認識對手的長處。對方的實力和優勢容易被認識，但經營理念與思想、創新思路和技術長處則不容易被認識。因此，需要通過深入透徹地調查了解，真正弄懂，從中發現對方的優勝之處。②剖析對方的優勝因素，從中尋找適合於自己方麵的東西，找準之後認真研究，並實際地學習和吸收。當把“敵人”的長處真正學到手之後，“敵人的優勢”也就消失了。③在學習敵人長處的基礎上，再往前跨出一步，即在掌握了其優秀思想、原則和技能之後，再加入一些新東西，這就獲得了超過敵人並戰勝敵人的條件。師敵之長，取人之優是日本企業家慣用的策略，日本企業從中獲得了巨大的效益和成功。現代市場競爭是一種雙贏，把對手當做敵人絕難成為贏家。在20世紀40年代末，美國利用數控技術加工直升飛機葉片獲得成功，緊接著又於50年代初研製出數控機床。對新技術十分敏感的日本人一見到有關報道就立即盯上了此項技術。從1952年起，他們千方百計地搜集有關技術情報，甚至把美國雜誌上刊登的數控機床照片拿來用放大鏡放大進行分析，逐步發現並掌握了數控機床的原理。他們又通過留學美國的學生弄到了數控機床的說明書。美國人花了二十多年時間取得的研究成果，日本人僅用幾年時間就學到了。日本人並不以此為滿足，而是“更上一層樓”，在美國人的基礎上進一步研究，生產出了“群控機床”，並且把優於美國的產品打入美國市場。學習別人的長處，在別人研究的基礎上稍微花些力氣，便可以拿出超過對手的產品，進而在競爭中勝對手一籌。日本人深精此道。長期以來，利用各種手段獲取別國先進技術，研製出世界一流產品，占據國際市場，使投資研究者勞而無功，使競爭對手甘拜下風，這是日本人在第二次世界大戰以來長期堅持的經濟謀略。在這個問題上，美國人深深了解日本人的厲害。據報道，在20世紀全世界29項重大發明中，美國人占據19項，可是，這些發明所獲得的技術成果卻大部分在日本生產出來。可見日本人學習之“虛心”和吸收別人長處之精明。據稱，美國人不願意長期當“義務教師”，不願讓日本人如此“學習”，於是，政府決定，限製日本研究人員接近美國尖端科技研究人員，並嚴禁日本人參加美國的電子計算機、複合材料等高級技術學會的討論會等。這些限製使日本人更加“虛心”，他們不僅建立起龐大的工業間諜網，而且設有實力雄厚的情報分析機構。他們把成千上萬經過嚴格訓練的、具有一門技能的情報人員派往美國及世界各地，細心收集最新科學技術等情報，供國內選擇、消化並轉化為產品，使企業在國際市場的競爭中長期保持強有力的優勢。日本人不僅學習歐美的先進技術，還學習美國的科學管理，他們甚至連中國共產黨在企業中做政治思想工作的經驗都“拿來”為自己利用。日本人“取人之優”的韜略可以說超過了其他任何民族，這種精神確實值得我們的企業界學習。（2）師敵之長，取人之優需要具備的素質師敵之長，取人之優並不是一學就能運用的，它的運用受企業經營管理者自身素質的製約，企業經營管理者必須具備以下素質，才能運用自如。應該消除夜郎自大、固步自封的思想，為了企業的生存和發展，甩掉一切包袱，承認自己的不足，睜大眼睛尋找別人的長處。要有專門人員收集有關信息，競爭對手或國外的同行不會把自己的“絕活”坦坦白白地亮出來，相反，他們總是把這些有價值的東西掩蓋起來。因此，要想發現別人的長處，學習別人的優點，並不是很容易的事，這需要有專門人員進行收集、分析研究。在學習別人的同時，應該在學習的基礎上勝人一籌，這樣才可戰勝對手。信息技術時代為許多懶螞蟻企業家提供了點石成金的魔杖，冠群國際有限公司的王嘉廉就是這樣的幸運兒。他從另一個角度，以另一種“取人之優”的方式從企業管理與經營的深層次裏挖掘出一條成功之道。王嘉廉在1976年與三位同事，憑著一種產品和“技術必須服務商業”的理念，沒有半分貸款和風險資金，創立了冠群。從一開始，王嘉廉就以學習和堅持美國微軟公司的“不為技術而技術”的管理和經營的策略積極開發商業應用軟件。用他自己的話來說，冠群公司的產品是“藍領”軟件，即企業在日常動作中都要經常運用的軟件。迄今，美國《財富》雜誌1000強企業中，有98%的公司都在使用冠群公司產品。自成立以來，冠群公司在過去12年中，每四年收益就要翻一番。公司1998年的收益較前一年上升17%,達47億美元，成為美國僅次於微軟公司的第二大獨立軟件供應商。據國際數據公司（IDC）稱，冠群公司的收益在全球軟件公司收益中排名第四。