在企業中，對員工的情感經營首先是通過尊重與信賴實現的。員工首先是一個人，需要最起碼的尊重；其次才是一個雇員，需要得到充分的信賴，方能充分激發出全部熱情，為企業的發展傾注全力。（1）平等看待每一位員工在企業經營管理中，平等是可以落實執行，而不是崇高的理念，也不涉及倫理價值的問題，而是基於實用原則，令企業家把平等作為人事管理的一項政策。企業家需要注重平等的管理原則，就是說要把員工們平等看待，並不偏私。上司是否偏心，下屬其實是很敏感的，對於沒有獲得特別偏私寵愛的人來說，都希望可以獲得平等的對待，這種平等不是絕對性的平等，而是相對性的平等，即是說，職能相同的員工，可獲得相同的權利和福利，不會厚此薄彼。最常見關於平等與否的情況，可見於晉升考核。例如企業有一個較高級的職位空缺，有三名下屬都具備資格晉升這個職位，上司在考慮晉升誰時，就要小心衡量，以一把公平的尺度，按照員工的工作能力和過去的表現作出決定，務求能夠服眾。在日常工作中，上司是否偏私不公平，也很容易給員工們辨認出來。一個偏私的上司，喜歡搞小圈子，搞派係，那些屬於他的小圈子的心腹親信，會給予特別優待，當公司有晉升機會時，他的小圈子中成員自然勝算最高。平時，有什麼好辦的任務，或是能表現才能而獲得賞識的艱巨任務，全都留給自己的小圈子，那些吃力不討好的難關，就留給其他下屬。平時，上司對親信心腹也睜隻眼閉隻眼，其他下屬遲到，可能訓斥一番，但心腹下屬遲到，可能半句話也不說。其他下屬失職，處分記過樣樣齊，但心腹失職，卻是諸多維護偏袒。不公平的經營管理態度，必然令不得寵的下屬失去歸屬感，也必然令情操高尚的員工看不起這樣的上司。這隻會使企業或部門喪失凝聚力，打擊士氣，有損工作效率，有損企業的利益。稱職的企業家必然會避免讓這樣的事情發生，他們解決這類問題的法寶就是“對事不對人”。企業家不應該考慮個別人的問題，在腦海中，他應該把每個員工都戴上麵罩，認不出他們是誰，然後去辨認他們的功過，進行處理。例如，對於遲到員工的態度，是嚴是寬，那是另一回事，但最要緊的是做到一視同仁。嚴的話，那就對每個人都嚴，寬鬆的話，那就對每個人都寬鬆。在晉升考核方麵，也應該是量才量德量功勞而用，而不應心存偏袒，就算是一些自己其實並不很喜歡的下屬，有適合晉升擔當較高層的職務時，也能拋開成見，推薦他們上崗。成功企業家能夠平等對待所有下屬，也最能服眾。
（2）尊重員工個體差異在企業中常常有一種注重整體與集體的傾向，卻因此而忽略了尊重每個人的差異。於是許多公司的口號便是“團隊精神！團隊精神！！團隊精神！！！”然而，在提倡團隊精神的同時，人們卻不能忘記尊重個性、尊重創意、尊重每個員工的差異，因為個體差異的兼容，才會帶來團隊的成功。全球化的發展和分工的細化都使世界湧現出越來越多的差異。作為一家企業，要兼容每個員工的優勢與才幹，首先要兼容他們每個人的差異，甚至有時是他錯誤的行為方式差異。也許這樣會引出爭論：要提倡樹立統一的文化理念和公司價值觀，又怎麼可能容許某些員工個人價值觀的差異存在，這不正是一對矛盾嗎？事實上，在企業內部經常會突然出現這種情況，往往這個人的職位不一定會很低，常常表現為項目負責人同老板之間的矛盾，抑或是高級管理者同董事會之間的矛盾，也可能是小股東和大股東之間的矛盾。在爭吵中，往往可以發現其實他們也沒有所謂根本價值觀的矛盾，而隻是他們各自在行事風格上的不同。對此，優秀的企業文化不會簡單地認定某一方是錯的，而把這一方清理出局。兼容並包的市場導向的文化價值觀才是最優秀的文化價值觀，而不是以企業內部任何一方為導向的價值觀。“海爾”之所以優秀，根本不在於它是國有企業性質，還是其他任何性質，而在於它非同一般的企業文化。“海爾”像海，海則意味著包容。對個人而言，其價值觀常常需要的是被包容，被認同；對企業而言，其價值觀常常需要有包容性、認同性，並在實踐中能夠得以體現，而不是在口角的壓製中獲勝。企業整體同內部個人的價值觀的關係應是前者包容後者，而不是兩者發生衝突。在現實中，很多企業管理者錯就錯在，當他們同某一個下屬產生某些行為方式上的矛盾時，不是從根本理念上和大局上去尋找兼容並包的解決方案，而是付諸簡單的個人喜好，有些則用團隊精神作為壓製個別員工的借口，不合其意，便把該員工炒掉。其實，遇到這類問題，先從公司理念上去反省比較好，因為一個公司的理念假如不能做到一定程度的兼容並包的話，通常企業也很難長大。這一點，一定要避免陷入就事論事的慣常陷阱之中。把共同理念的話題時常擺到會議桌上進行探討，通過爭辯使之更加清晰，是必要的。全球第一CEO傑克·韋爾奇就時常這麼做。也許員工行為方式會有錯誤，但犯錯誤本身並非不可饒恕。不可饒恕的常常是對錯誤的處理采取錯誤的態度和草率的判斷。