知本企業人力資源開發的規劃係統，又可稱微觀人力資源開發的規劃係統，以別於在一國或一個地區層次上的宏觀規劃。微觀層次上人力資源開發規劃的目標在於：適應於企業在當前以及未來一段時間，這段時間長可至幾年甚至十幾年，短可至幾個月甚至幾周內，實現各項經濟及非經濟目標的需要，使企業的勞動力需求和供給在保證質量的前提下實現微觀上的平衡。企業人力資源開發的規劃係統，就其內容來說，包括以下幾個方麵：明確開發的重點；做好開發計劃；合理設計開發的內容和結構；確定人力資源開發的主體和開發的對象；精心設計開發方案；預備所需的技術資源等。這種微觀人力資源開發規劃，是現代市場經濟條件下企業內部組織高度嚴密的一種表現。更為重要的是，這種規劃是現代經濟中企業內部勞動力市場的不可缺少的製度性內容，企業內部勞動力市場的供求關係由人力資源開發規劃加以控製調節，從而使企業與外部勞動力市場的交換不再是盲目進行，而是有計劃有準備的。企業內部勞動力市場是隨著企業規模的擴大、雇傭製度的改善而產生的。企業為降低勞動雇傭的成本，有盡量減少雇員變動、維持雇傭關係的穩定性的偏好。在現實市場條件的約束下，企業的上述偏好將促使企業按照內部的規劃來確定工資率，在不同職位間調動勞動力，從而形成企業的內部勞動力市場。企業的人力資源開發規劃這隻“看得見的手”在發揮著支配性作用。
4.擇賢而用：企業人才選拔的策略。
知本企業發掘人才常采用四大策略：
（1）賢才舉才
用推薦的方式發掘人才，在我國有著悠久的曆史。在漢朝的時候，國家已經有了一套完整的人才薦舉製度，由地方官負責向朝廷薦舉“賢良”。“薦賢”一直是國家發掘人才的最主要形式。考察一個被薦舉者是否有真才實學，首先要考察推薦者本身是不是人才。“世有伯樂，然後有千裏馬”。如果推薦者本身隻是碌碌庸才，很難指望他能準確地鑒定別人的才能。最有效的人才推薦，應該和企業的管理目標結合起來，有組織、有目的、有計劃地進行。例如，某企業要研製一項新產品，需要配備一名微機控製人員。廠長就可以在全廠大會上提出對這名人員的能力、學曆、年齡等方麵的要求，號召每個人都來推薦。這種主動地組織全廠職工推薦人才，顯然比那種被動式地坐等別人上門推薦好得多。為了有效地鼓動職工參加推薦，有的企業還專門設立“人才推薦獎”。推薦的最大弊端就是容易給那些到處鑽營、開後門、搞裙帶關係的人以可乘之機。但對“裙帶關係”也要進行具體分析。隻要推薦者出自公心，惟才是舉；用人者也是出自公心，隻看被推薦者是否人才，而不問他和推薦者的遠近親疏，正所謂“內舉不避親”，就一定能通過推薦，得到有真才實學的人。
（2）考試選才
通過考試選才，至少有以下幾個明顯的優點：
①考試比較合理。分數麵前人人平等，不像推薦那樣必然帶有推薦者的主觀因素。
②考試本身就是競爭。這有利於鼓勵人們發揚積極進取的精神。
③考試有利於杜絕人才發掘工作中的不正之風，有真才實學者不怕考，無知無識者一考必然露餡。
走後門、搞裙帶關係在這裏很難有市場，可以有利於執行任人唯賢的幹部路線。企業考試選才，應該有自己的特點。考試不僅要測定應試者的知識水平和技術知識，而且應測定應試者的應變能力等一係列應該掌握的技能。