國際上通行的薪酬體係主要有三種，即職位薪酬體係、技能薪酬體係以及能力薪酬體係。其中，職位薪酬體係是以工作和職位為基礎的薪酬體係，而技能和能力薪酬體係則是以人為基礎的薪酬體係。三種薪酬體係的比較如表11所示。
表11三種薪酬體係的比較
項目職位薪酬體係技能薪酬體係能力薪酬體係薪酬結構以市場和所完成的工作為基礎以市場和經過認證的技能為基礎以市場和能力開發為基礎價值評估對象報酬要素（運用記點法進行崗位評價）技能模塊能力價值的量化報酬要素的權重、各等級的點值技能水平能力水平轉換方法賦予反映薪酬結構的點值技能認證以及市場定價能力認證以及市場定價薪酬提升職位晉升技能的獲得能力的開發管理者的關注點員工與工作的匹配；員工的晉升與配置；通過工作安排、薪酬預算來控製成本有效地利用技能；為員工提供培訓；通過提供培訓和相關認證以及工作安排來控製成本確保能力能夠帶來價值增值；提供能力開發的機會；通過提供認證以及工作安排來控製成本員工的關注點尋求晉升以增加個人收入尋求技能提高以增加個人收入尋求能力改善以增加個人收入實施程序職位分析。
職位評價
薪酬調查技能分析
技能認證
薪酬調查能力分析
能力認證
薪酬調查優點組織向員工傳達了清晰的期望；員工會產生進步的感覺；根據工作的價值來支付薪酬持續性學習；靈活性；人員精簡持續學習；靈活性；水平流動缺點潛在的官僚主義。
對成本控製能力要求較高潛在的官僚主義
對成本控製能力要求較高2薪酬水平設計
薪酬水平是指組織中各職位、各業務部門以及整個企業的平均薪酬水平，薪酬水平決定了企業薪酬的外部競爭性。影響企業薪酬水平設計的主要因素有：同行業或地區中競爭對手支付的薪酬水平、企業的支付能力和薪酬戰略、社會生活成本指數、雇傭方與被雇傭方的力量對比等。
3薪酬結構設計
薪酬結構是指在企業內部，一共有多少個基本薪酬等級以及相鄰的兩個薪酬等級之間的薪酬水平差距。也就是說，企業的薪酬等級一共有多少個階梯，相鄰的兩個階梯之間的差距有多大。組織的薪酬結構傳達出了企業對職位和技能價值的看法，一般而言，員工對組織的薪酬結構是十分關注的，他們會從中分析組織推崇的價值觀，根據自己對薪酬的期望規劃出未來的努力方向。
4薪酬管理政策設計
薪酬管理政策涉及如下幾個方麵：企業的薪酬成本與預算控製方式、企業的薪酬製度、企業的薪酬規定、員工薪酬的保密與否等。製定薪酬管理政策時需要實現兩個目標：其一，最大限度地保障員工對組織薪酬係統的公平性看法；其二，薪酬係統有助於組織使命以及員工個人目標的達成。目前國內很多企業仍然實施薪酬保密政策，要求員工對他們的薪酬三緘其口。但是美國企業的經驗卻證明，薪酬保密並不是值得推崇的薪酬管理政策，目前美國企業在薪酬方麵已經變得非常公開了，這是因為薪酬公開有助於改善勞資關係，加強企業與員工之間的信任感，此外，美國勞資關係委員會已經明確規定，企業必須讓員工有在工作場所談論薪資的自由，這種自由是受保護的。其實，相互比較是人的天性，即使企業實施薪酬保密政策，也難以阻隔員工之間關於薪酬信息的互動，一旦員工發現自己的薪酬水平欠缺公平，便會對企業產生強烈的不信任感，影響今後的工作產出。既然如此，企業還不如索性不再強製薪酬的保密性，這反而能凸顯企業薪酬管理的公平性和透明度，容易達成可信賴的勞資關係。
成功開展薪酬設計的七個原則
1戰略導向原則
戰略導向原則強調企業設計薪酬時必須從企業戰略的角度進行分析，製定的薪酬政策和製度必須體現企業發展戰略的要求。企業的薪酬不僅僅隻是一種製度，它更是一種機製，合理的薪酬製度驅動和鞭策那些有利於企業發展戰略的因素的成長和提高，同時使那些不利於企業發展戰略的因素得到有效的遏製、消退和淘汰。因此，企業在設計薪酬時，必須從戰略的角度分析哪些因素重要，哪些因素不重要，並通過一定的價值標準，給予這些因素一定的權重，同時確定它們的價值分配即薪酬標準。
2經濟性原則
薪酬設計的經濟性原則強調企業在設計薪酬時必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。它包括兩個方麵的含義，從短期來看，企業的銷售收入扣除各項非人工（人力資源）費用和成本後，要能夠支付起企業所有員工的薪酬；從長期來看，企業在支付所有員工的薪酬，以及補償所用非人工費用和成本後，要有盈餘，這樣才能支撐企業追加和擴大投資，獲得企業的可持續發展。
3體現員工價值原則
現代的人力資源管理必須解決企業的三大基本矛盾，即人力資源管理與企業發展戰略之間的矛盾，企業發展與員工發展之間的矛盾，以及員工創造與員工待遇之間的矛盾。因此，企業在設計薪酬時，必須要能充分體現員工的價值，要使員工的發展與企業的發展充分協調起來，保持員工創造與員工待遇（價值創造與價值分配）之間短期和長期的平衡。