有的企業本來有為優秀員工加薪的願望，但是一涉及加薪的事情，那些資格較老的員工盡管業績不優秀，但也要求獲得同等數額的工資增長，企業往往出於穩定人心和節約成本的考慮，便會取消對員工加薪的決定，從而導致企業的薪酬水平在勞動力市場上沒有競爭力，一些有追求的員工逐漸出走企業，企業也很難在勞動力市場上招聘到優秀的人才。
5薪酬製度與企業的經營戰略錯位
有的企業將自己的戰略定位為成為市場上的領先者，但是薪酬水平卻處於中等水平；有的企業將增加股東的長期利益作為戰略目標之一，但是體現在薪酬管理上，卻隻注重獎勵短期經營業績，這使公司的很多高管目光短視，常常不自覺地放棄或忽視了一些對於企業發展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓、新技術研發、經營創新與管理變革等；有的企業在理念上強調企業的整體業績、團隊合作，但實際上卻往往過分強調員工的個人業績考核與激勵，行為與理念出現嚴重錯位。
由此可見，在如今變革激烈的經營環境中，薪酬設計的作用和影響已經超越了人力資源管理乃至企業管理框架的局限，直接影響著企業經營戰略本身，而實施戰略性薪酬設計是企業成功實現整體經營發展戰略的必然要求。在實踐中，很多企業都通過加強薪酬戰略與組織戰略目標之間的聯係，從而讓企業在發展壯大之路上更加順利。比如，早期的亞馬遜書店，在人員招聘方麵，意欲雇傭那些有進取心、聰明、善於思考的員工，希望他們願意投入到公司的長期成功中去。因此，公司設計了符合這種人才招聘戰略的薪酬體係——亞馬遜為員工提供了相對較低的基本工資，取消了短期激勵措施，但慷慨地麵對員工實施股票期權計劃——當然，這種薪酬體係對於成就亞馬遜非常有幫助。
戰略性薪酬設計的五個驅動因素
戰略性是指具有戰略意義的，主要是在目前條件的基礎上對外部環境的適應和充分利用，戰略視角著眼於那些有助於組織獲取和保持競爭優勢的最佳選擇。戰略性薪酬體係設計就是整合了各種資源，從而有助於形成企業的核心能力，而其本身也成為企業的一種獨特能力，能夠幫助企業獲取競爭優勢。在開展戰略性薪酬體係設計前，企業需充分考慮以下五個問題。
1企業的薪酬設計方案是否匹配企業的戰略
薪酬設計方案必須能夠驅動公司戰略的實施與達成，能夠與業務戰略有機結合起來，從而有效推進公司戰略和業務經營戰略的實現。人力資源部需要通過選擇一係列報酬策略來幫助組織贏得並保持競爭優勢。例如，如果企業今年的銷售策略是提高銷售量，關於銷售人員的薪酬收入，就要提高銷售量的影響力；如果銷售策略是提高利潤收入，對銷售員的考核就要注重毛利率指標；如果銷售部門的主要使命是推廣新產品，就要適當提高固定工資比例和新產品銷售的提成係數。
此外，企業處於不同的發展階段也有著不同的經營戰略，因此，企業的薪酬策略也不能一成不變，而是要亦步亦趨地緊緊跟隨著企業的經營戰略——企業在初創期，宜於采取長期激勵的方式；在發展期，可以適當提高獎金的比例；步入成熟期後，最好將短期激勵和長期激勵結合起來；漸入衰退期後，則要注重節約人工成本。
2企業的薪酬是否具有外部競爭力
與外部同等職位進行薪酬比較，是員工的天性，如果員工覺得自己的薪酬水平相對較低，便會產生不滿意感，如果覺得自己的薪酬水平相對較高，就會產生滿意感。員工對薪酬的滿意度會影響員工的工作效率。此外，企業在進行外部招聘的時候，報酬是吸引人才與否的主要因素，應聘者會傾向於薪酬較高的企業。所以，薪酬水平直接決定著企業對人才的吸引力，企業應該定期進行薪酬調查，及時根據外部市場水平調整組織的薪酬水平，這樣才可能吸引高素質人才加入企業。
3企業的薪酬製度是否體現了內部公平性
由於追求公平的心理作祟，在薪酬比較方麵，員工不僅慣於和外部企業同等職位進行比較，還喜歡在內部進行比較，特別是與同等職位、同等職級的人進行比較，如果發現自己幹得多，拿得少，自然就會不滿意；如果幹得少了，拿得和別人一樣多，幹得多的人也會不滿意。正是基於員工的這種心理，很多企業推崇“不患寡而患不均”的文化，以致績效考核製度成為一紙空文，難以發揮實效。平均主義思想對企業的傷害力非常大，所以企業應該規避平均文化，實施科學的價值評價，建立有效的職位評估係統和績效考核係統，將薪酬分配與價值貢獻關聯起來，使分配的依據能夠說服員工。
4企業的薪酬分配製度是否節約成本