華為公司在從創業走向成熟的過程中，其薪酬戰略也隨著企業生命周期的變化而改變，在其初創時，由於企業處於生長期，企業主要通過高薪吸引英雄式的技術和營銷人才，同時讓這些骨幹把獲得的分紅拿來購買公司內部股票，此舉不僅能保留人才，構建公司的研發、營銷等體係，而且公司不必支付巨額的現金薪酬。經過十幾年的發展，華為公司已經構建了較好的研發平台，逐漸進入了穩定發展期，此時，華為便放棄了過去那種高薪招聘英雄式人才的模式，而是在薪酬總額相對不變的情況下，以不太高的薪酬招聘數量眾多的各種研發人員，使企業的薪酬模式為企業的發展戰略提供支持。
3薪酬設計與緊縮戰略
緊縮戰略往往與裁員、剝離以及清算等聯係在一起，處於緊縮期的企業一般會嚴格控製薪酬成本支出，將企業經營業績與員工的收入緊密聯係在一起。體現在薪酬設計上，這類企業除了穩定薪酬部分所占的比重外，還往往會實現員工持股所有權計劃，以鼓勵員工與企業共擔風險。
薪酬設計與競爭戰略
競爭戰略是指企業和對手競爭時所采取的經營戰略，企業要想在激烈的市場競爭中取得成功，需要有正確的競爭戰略來為企業指引前進的方向，但是企業的生存與發展不僅僅取決於競爭戰略方向的正確與否，還取決於競爭戰略能否得到有效的執行。員工作為企業戰略執行力的載體，其行為決定著企業執行力的效果，進而決定著企業競爭戰略實施的效果。
薪酬可以說是激勵手段中最直接、最有效的方式，是企業激勵員工的重要手段，企業為了有效地達成預定的競爭戰略，應該製定相應的薪酬戰略，依據薪酬戰略的規劃，通過構建科學合理的薪酬體係來引導員工的行為，使其行為有助於企業競爭戰略的實現。
薪酬戰略與競爭戰略可以說是惺惺相惜的關係。一方麵企業競爭戰略通過驅動薪酬戰略決定了薪酬激勵的具體內容；另一方麵薪酬戰略可以幫助和引導企業通過有效利用內外資源，加強和規範員工的行為，構成對競爭戰略的有效支撐，從而促進競爭戰略的實現。
波特將競爭戰略分為三種類型：成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略，三種競爭戰略具有不同的組織特征，相應地，薪酬設計也表現出較大的差異性。
1薪酬設計與成本領先戰略
所謂的成本領先戰略，就是低成本戰略，即與競爭對手相比，企業所生產的產品質量大體相同，但以低於競爭對手的價格向客戶提供產品。推行成本領先戰略的企業強調將成本控製至最低點，嚴格控製研發、生產、采購、銷售等活動，同時注重生產效率的不斷提高和工作專業化的設計。在薪酬水平方麵，這種企業會密切關注競爭對手所支付的薪酬情況，建議這類企業的薪酬水平既不要低於競爭對手，也不要高於競爭對手，最好在一定的範圍內控製薪酬成本的支出。薪酬結構宜於以固定薪酬、短期薪酬為主，建立基於成本的薪酬決定機製，實行中央集權式的薪酬管理製度。
2薪酬設計與差異化戰略
采取差異化戰略的企業，注重通過使產品或服務在質量、設計、品牌形象等方麵都具有獨特性來提升競爭力。這類企業一般處於一個不斷成長與創新的環境中，強調對員工創造力的開發和激勵，傾向於與員工建立長期的合作關係以留住核心人才，對員工的培訓投資所占的比例也比較大。與這種戰略相應，企業的薪酬水平應以勞動力市場上的通行水平為基準，並且最好高於市場水平；薪酬結構應強調變動薪酬、長期薪酬，宜於采取分權式的薪酬管理製度。
3薪酬設計與集中戰略
定位為集中戰略的企業，他們隻生產經營單一的產品和服務，或者隻將產品和服務指向特定的地理區域、特定的客戶群。推行集中戰略對企業的專業技術化水平要求較高，需要企業在特定的技術領域保持恒久的領先地位，因此對員工的主動性和創造性要求都極高。這類企業的薪酬一般都會向技術人員傾斜，往往給技術人員支付超過市場薪酬水平的效率薪酬，以提高技術人員的工作積極性和創造性。在薪酬結構設計上，企業側重選擇股票期權等長期薪酬激勵方式；同時，企業在福利和保險等非經濟薪酬方麵也非常慷慨，以吸引和留住優秀的技術人才。一般而言，追求集中戰略的企業都以顧客滿意為中心，因此，這類企業的薪酬係統往往會根據客戶的滿意度來對相關員工實施獎勵。