（2）有關的，決定部門各項工作的方向，工作涉及的部門協調職能等，如主任、執行經理等。
（3）多樣的，決定一個部門的方向或對組織的表現有決定性的影響，如助理副總、副總、事業部經理等。
（4）廣博的，決定主要部門的方向，或對組織的規劃、運作有戰略性的影響，如中型組織CEO、大型組織的副總。
（5）全麵的，對組織進行全麵管理，如大型組織的CEO。
3人際技能
人際技能，即有關激勵、溝通、協調、培養等人際關係技巧，分為基本的、重要的和關鍵的三個等級。
（1）基本的，勝任多數崗位所需的基本的人際溝通技巧，基本溝通技巧要求在組織內與其他員工進行禮貌和有效的溝通，以獲取信息和解決疑問，如會計、調度員、打字員。
（2）重要的，理解和影響他人是此類工作的最主要要求，此種能力既要理解他人的觀點，也要有說服力以影響行為、改變他人觀點或者改善處境，對於安排並督導他人工作的人，需要此類的溝通能力，如訂貨員、維修協調員、青年輔導員。
（3）關鍵的，對於需理解和激勵人的崗位，需要最高級的溝通能力，需要談判技巧的崗位的溝通技巧也屬此等級，如人力資源督導、小組督導、大部分經理、大部分一線督導、CEO、助理副總、副總等。
（二）解決問題能力
解決問題能力與職位要求任職者對環境的應變力和要處理問題的複雜度有關，海氏崗位評價法將其視為“技能水平”的具體應用，解決問題的能力有兩個子因素：思維環境和思維難度。
1思維環境
思維環境是指可從他人或過去的案例中獲得的指導。思維環境可分為高度常規的、常規性的、非常規性的、標準化的、明確規定的、廣泛規定的、一般規定的和抽象規定的八個等級。
（1）高度常規性的，有非常詳細和精確的法規和規定提供指導，並可獲得不斷的協助。
（2）常規性的，有非常詳細的標準規定，並可立即獲得協助。
（3）半常規性，有較明確意義的複雜流程，有很多的先例可參考，並可獲得適當的協助。
（4）標準化的，有清晰但較為複雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協助。
（5）明確規定的，對特定目標有明確規定的框架。
（6）廣泛規定的，對功能目標有廣泛規定的框架，在某些方麵有些模糊、抽象。
（7）一般規定的，為達成組織目標和目的，在概念、原則和一般規定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念。
（8）抽象規定的，依據商業原則、自然法則和政府法規進行思考。
2思維難度
思維難度按解決問題所需創造性由低到高的順序排列，可分為重複性的、模式化的、中間型的、適應性的和無先例的五個等級。
（1）重複性的，特定的情形僅需對熟悉的事情作簡單的選擇。
（2）模式化的，相似的情形僅需對熟悉的事情進行鑒別性選擇。
（3）中間型的，不同的情形，需要在熟悉的領域內尋找答案。
（4）適應性的，變化的情形要求分析、理解、評估和構建方案。
（5）無先例的，新奇的或不重複的情形，要求創造新理念和富有創意的解決方案。
（三）風險責任
風險責任有三個子因素：行動的自由度、職務對後果形成的影響及職位責任。
1行動的自由度
行動的自由度是指任職者受指導和控製的程度，分為有規定的、受控製的、標準化的、一般性規範的、有指導的、方向性指導的、廣泛性指引的、戰略性指引的和一般性無指引的九個等級。
（1）有規定的，此崗位有明確工作規程或者有固定的人督導。如體力勞動者、工廠工人等。
（2）受控製的，此崗位有直接和詳細的工作指示或者嚴密的督導。如普通維修工、一般文員等。
（3）標準化的，此崗位有工作規定並已建立了工作程序並受嚴密的督導。如貿易助理、木工等。
（4）一般性規範的，此崗位全部或部分有規定的規程、一般工作指導和督導。如秘書、生產線工人、大多數一線文員。
（5）有指導的，此崗位全部或部分有先例可依或有明確規定的政策，也可獲督導。如大多數專業職位、部分經理、部分主管等。
（6）方向性指導的，僅就本質和規模，此崗位有相關的功能性政策，需決定其活動範圍和管理方向。如某些部門經理、某些總監、某些高級顧問等。
（7）廣泛性指導的，就本質和規模，此崗位有粗放的功能性政策和目標，以及寬泛的政策。如某些執行經理、某些副總經理、某些副總等。
（8）戰略性指導的，有組織政策的指導，受法律和社會限製，組織委托的關鍵執行人員。如某些副總、CEO等。
（9）一般性無指引的，沒有任何文件、先例作為工作的指導依據。
2職務對後果形成的影響
職務對後果形成的影響分為後勤性和谘詢性間接輔導作用，與分攤性和主要性直接影響作用二大類、四個級別。
（1）後勤，這些崗位由於向其他崗位提供服務或信息而對職務後果形成作用。如某些文員、數據錄入員、後勤員工、內部審計、門衛等。
（2）輔助，這些崗位由於向其他崗位提供重要的支持服務而對結果有影響作用。如操作員、秘書、工程師、會計、人力資源經理等。
（3）分攤，此崗位對結果有明顯的作用，介於輔助和主要之間。
（4）主要，此崗位直接影響和控製結果。如督導、經理、總監、副總裁等。
3職位責任
職位責任大小分為微小、少量、中級和大量四個等級，並有相應的金額範圍。
智能水平、解決問題能力和風險責任這三個因素，在加總評價分數時實際上被歸結為兩個方麵：
（1）技能水平與解決問題能力的乘積，反映的是一個工作職位人力資本存量使用性價值，即該工作職位承擔者所擁有的技能水平（人力資本存量）實際使用後的績效水平。
（2）風險責任則反映的是某工作職位人力資本增量創新性價值，即該工作職位承擔者利用其主觀能動性進行創新所獲得的績效水平。
海氏認為職務具有一定的“形狀”，這個形狀主要取決於技能和解決問題的能力兩因素相對於職務責任這一因素的影響力間的對比和分配。
根據三種職務的“職務形態構成”，賦予三種職務三個不同因素以不同的權重，即分別向三個職務的技能、解決問題的能力兩因素與責任因素指派代表其重要性的一個百分數，這兩個百分數之和恰為100%。根據一般性原則，我們粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”，兩組因素的權重分配分別為（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。
綜合加總時，可以根據企業不同工作職位的具體情況賦予兩者以權重。職務評價的最終結果可用以下計算公式一般地表示為：
Wi=γ［fi(T，M，H)·Q］+β［fi（F，I，R）］
式中Wi表示第i種工作職位的相對價值；
fi(T，M，H)·Q為第i種工作職位人力資本存量使用性價值；
fi（F，I，R）為第i種工作職位人力資本增量創新性價值；
γ、β分別表示第i種工作職位人力資本存量使用性價值和增量創新性價值的權重，γ+β=1。
一般情況下，γ、β的取值大致有三種情況：
（1）γ=β，如會計、技工等工作職位的情形（平路型）。
（2）γ>β，如工程師、營銷員等工作職位的情形（下山型）。
（3）γ<β，如總裁、副總裁、經理人員等工作職位的情形（上山型）。
T——專業理論知識（科學知識、專門技術及操作方法）。
M——管理訣竅（計劃、組織、執行、控製及評價等管理訣竅）。