工作分析是企業薪酬設計的基礎，通過開展工作分析，組織全麵分析員工所從事崗位的工作內容、責任、權力、任職要求等方麵，從而確定職位在組織中的價值。常用的工作分析方法有：問卷法、觀察法、訪談法、日誌法等，工作分析的最終結果是職位說明書和工作規範。
第二步：開展薪酬調查，參考薪酬調查數據，確定企業的薪酬水平。
相對企業外部而言，如果企業本身的薪酬水平不具備競爭性的話，人的逐利避禍的天性便會驅使員工到薪酬水平更高企業就職，因此企業的薪酬方案要兼顧外部競爭性，即與同行業、本地區勞動力市場價格相比，企業的薪酬水平要顯現出一定的優勢。為了達到這個目的，企業在薪酬體係設計之初便要作詳細的薪酬市場調查，獲取關於競爭對手薪酬水平的情報。然後全麵分析薪酬調查數據，根據企業的戰略發展要求，確定組織的薪酬水平——低於市場平均水平？與市場平均水平持平？還是高於市場平均水平？
第三步：擬定企業薪酬方案的級差。
薪酬專家認為，關於企業的薪酬結構，固定薪酬的比重占到薪酬總額的60%時，薪酬體係具有一定的激勵作用；如果固定薪酬的比重降到薪酬總額的40%時，薪酬體係會發揮較大的激勵效用；當固定薪酬的比重降到薪酬總額的40%時，在激勵員工方麵，效果則可能適得其反，不利於發揮激勵效用。
第四步：對員工進行績效考核，根據績效考核結果，對員工進行排序。
企業對員工實施績效考核後，根據考核的結果，按每位員工的得分從高到低順序排列，考核結果可分為A（優秀）、B（良好）、C（稱職）、D（基本稱職）、E（不稱職）五個檔次，將員工分配到不同的檔次，然後據以確定每位員工的薪酬水平。
四、企業設計績效薪酬體係的常見問題
1薪酬設計缺乏戰略眼光
有的企業在進行薪酬設計時，確實考慮到了公平原則、補償性原則、透明原則等，但是卻忽略了相當重要的戰略原則，對薪酬體係的設計缺乏戰略思考。對於中小企業而言，能夠意識到薪酬關係到優秀人才的去留、潛力的發掘，已經屬於比較先進的薪酬管理理念，極少有企業將薪酬作為其發展戰略實施的杠杆。
2薪酬設計的程序性公平有所欠缺
關於薪酬設計的公平性原則，除了包括結果的公平外，還包括程序的公平性。有的企業隻注重了薪酬設計結果的公平性，卻忽視了對薪酬設計的程序公平的關注。比如，很多中小企業在薪酬框架選擇及設計上采用了暗箱操作。
3沒有恰當使用內在薪酬
廣義的薪酬分為外在薪酬和內在薪酬兩個部分，前者是企業支付給員工的工資、獎金、福利等實質性東西，偏重物質層麵；後者是員工從企業獲得的心理滿足，注重精神層麵。當員工在企業得到的內在薪酬較低時，客觀上便要求以相對較高的外在薪酬作出補償，這暗示著當企業外在薪酬的競爭力較低時，企業可在內在薪酬方麵給予一定的補償。
不過很多的中小企業隻是將薪酬單純詮釋為外在薪酬，在內在薪酬方麵表現得非常薄弱，比如，管理者對員工人格尊重不夠、從來不會對於員工進行精神激勵等，從而導致員工對企業的滿意度非常低，工作積極性不夠，缺乏敬業精神等。
4使用過時的薪酬計量方法
雖然企業追求的是績效薪酬體係，但在實踐中使用的卻是與績效考核無關聯的薪等製方法——薪等製屬於一種相對比較過時的薪酬計量方法。以中國目前的管理情況來看，很多中小企業普遍缺失與薪酬計量直接相關的績效考核工作，即使開展了績效考核工作，所謂的績效考核也不過是徒有虛名，既沒有績效也沒有考核。
附：某事業單位績效薪酬改革方案