企業實施薪酬設計的常見問題薪酬設計與員工激勵全案
問題一績效薪酬體係設計不合理
一、案例
A公司是位於H市的一家百貨家電公司，有兩家百貨公司合資而成立，主要從事電器批發和手機銷售業務，隨著國美和大中逐漸入駐H市，A公司多家賣場的銷售受到威脅，而且公司的內部結構也逐漸表現出不適應性，也就是說由於電器批發業務、手機批發業務、手機零售業務以及電器零售業務在同一個平台上進行運轉，公司既有的管理體係顯得越來越力不從心。
在薪酬體係設計方麵，A公司一直沿用“百元工資含量”方案，也就是說，每銷售100元的商品，營業員和櫃組長就能夠從中分得一定比例的提成，營業員的工資收入由基本工資和提成兩部分構成。2005年年底，公司進行年度總結後，發現雖然一年下來銷售額增加了不少，但是公司利潤並沒有真正增加多少，銷售團隊人心渙散，整體戰鬥力非常差。
二、案例分析
A公司的薪酬體係暴露出如下幾個問題。
（一）薪酬政策不合理
1隻獎勵個人績效，忽略了團體績效
在A公司內部，處於銷售職位的員工的工資與自身的銷售業績緊密相關，固然這極大地激勵了個人績效，使員工利益和銷售業績密切結合在一起，但與此同時，這種薪酬模式卻忽視了團隊績效，容易為團隊合作帶來不利影響。如果隻是單純鼓勵個人績效，便會催生員工各自為政的心理，將個人利益置於團隊利益之上。
2忽略了影響銷售業績的非個人努力因素
銷售業績除了與個人努力水平有關外，還受到非個人努力因素的影響，比如位置好的賣場的銷售業績顯然高於位置不好的賣場的銷售業績，暢銷商品的銷售情況會好於非暢銷商品的，但是A公司的薪酬體係沒有將這些非個人努力因素考慮在內，使薪酬體係的公平性大打折扣。
3銷售支持人員日益滋生不滿情緒
對於承擔行政人事、售後服務、物流配送等崗位的銷售支持人員，他們的工資與銷售量沒有關係，然而銷量的提升自然會增加他們的工作量，這便會導致他們產生不滿情緒，不願意積極配合銷售員的工作。
4由於薪酬水平不合理，導致一些處於管理崗位的核心人員表現出離職的意願
A公司實行百元含量的薪酬政策，導致某些營業員的工資高於處於管理崗位的核心人員的工資，從而使得一些管理人員表現出離職的意願。
（二）薪酬結構中各構成要素的權重設計不合理
薪酬包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬，經濟性薪酬又包括基本薪酬（基本工資）、可變薪酬（績效工資加加班工資）以及間接薪酬（福利和服務）三部分。除了銷售人員外，A公司的薪酬體係對薪酬結構的各個構成要素權重設計顯然不合理，因為絕大多數的員工的全部薪酬中，基本薪酬占了絕大部分，績效工資基本上沒有，隻是在年終發一點獎金，沒有發揮出薪酬的激勵作用。
三、解決方案
（一）實行崗位績效工資製
所謂的崗位績效工資製，就是以員工在企業中所承擔的職位為計薪基礎，根據職位的技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定職位等級，以此作為核定工資總量的依據，並同時以員工的績效貢獻為基礎支付勞動報酬。崗位績效工資主要包括四個部分：崗位工資、薪級工資、績效工資以及津貼補貼。
1崗位工資
崗位工資是一種根據崗位係數支付工資報酬的薪酬模式，崗位係數是根據崗位勞動責任、勞動強度、勞動強度和勞動複雜程度等評價要素來確定的。崗位工作的主要特點是對崗不對人、崗位變則工資變。
2薪級工資
薪級工資主要體現員工的工作表現和資曆，組織應對專業技術人員、管理人員、工人設置不同的薪級檔次，每個薪級對應一個工資標準，對不同崗位規定不同的起點薪級。
3績效工資
績效工資是根據公司的效益和員工的業績而確定的工資單元，主要體現員工的貢獻和工作業績。
4津貼補貼
津貼補貼是當員工在特殊作業環境、勞動條件、勞動強度下工作時，對員工的生活、生理和心理損害給予的工資性補償。
（二）對職位進行評估
如下運用海氏法對A公司進行崗位評估，以知識水平和技能技巧、解決問題的能力和承擔的職位責任三因素作為職務評價要素，各種崗位職務可以根據相關指標代表的分數進行打分，隨後按照分數由高到低進行排序，最終根據各個職位得分和市場薪酬情況確定各個職位的薪酬。
對A公司各個職位進行評估後，得出職位價值評估表（見表101）。
表101職位價值評估表
職位知識技能問題解決承擔責任得分得分得分總分總經理304231100635副經理22418789500各部部長15210066318市場開發員1325043225櫃長1325043225采購員1005014164物流配送員871914120售後服務台員871914120營業員871914120確定了評分標準，並計算出分數後，然後便需要製作一張轉換表，將分數轉換為相應的崗位工資金額。轉換表的主要參考依據為A公司所在城市或周邊地區同行業或相似崗位的薪酬水平，經過薪酬調查製定的分數與工資率轉換表為表102。