產品開發是一種投資行為，對研發的投入，不僅僅是設備、試驗、外協或者辦公經費的投入，更重要的是在人力資本方麵的投入。E公司在人力資本方麵的投入，除了不具備競爭力的基本工資以外，提成獎金的投入是不確定的。因為現有製度隻有在這些新產品上市並有毛利產生的前提下，才有提成支出。這種製度在降低公司產品開發風險的同時，使得對從事戰略產品、高難度產品和長線產品開發的研發人員不利。如今，市場越來越變幻莫測，E公司的獎金製度很容易造成惡性循環——一旦前期的產品開發沒有產生足夠的毛利，後續的產品開發就沒有足夠的人力資本投入，並且極容易造成員工流失，自己的失敗經驗成為競爭對手成功之母。在研發人員不是公司股東的情況下，讓研發人員個人承擔過大的開發風險不公平。產品研發是有風險的投資行為，如果大部分投資收益由公司享有，就應當由公司來承擔大部分的投資風險，將產品開發風險轉嫁到研發人員不合理。
無論在哪個行業，未來的競爭都將是人才的競爭，對研發人員的投資力度將決定一個公司的研發能力。如果要等研發人員將產品做出來才進行獎勵，很可能是為競爭對手做嫁衣。這裏還有一點需要指出，對研發人員的投入，還和整個人力資源市場環境相關，在製訂研發人員的薪酬待遇體係時，要參考同行水平。
研發活動是基於市場的創新。以研發人員開發產品的銷售毛利為基礎提成，表麵上是以結果為導向，似乎合理，但這樣的製度否定了研發不成功的項目對公司的貢獻。因為公司的製度沒有承認沒有獲得市場成功的研發活動，導致員工不願意冒險，不願意嚐試新的創新性試驗。研發人員是否會因為不對失敗承擔足夠的責任而“故意”失敗或者降低努力程度呢？從本質上講，每個人，尤其是知識型員工，都有追求成功和成就的強烈願望。在遵從人的需求假設前提下，再借助懲罰以外的其他方式來降低研發人員不努力的可能性。比如，通過企業文化和培訓增強員工的責任感等，更符合對知識工作者的管理原則。市場存在不確定性因素，激勵製度必須考慮這些因素，才能讓研發人員放開手腳真正麵對市場進行創新。如果研發人員承擔過大的研發風險壓力，很難麵對未來的市場進行開發。
6E公司的薪酬製度等於是鼓勵了單兵作戰的工作方式，雖然這不是企業所期望的
單兵作戰的研發方式不利於形成公司的產品和技術平台。研發人員之間缺乏交流、相互保守秘密、經驗無法共享的同時帶來的後果是各自在自己的技術框架下發展產品和技術，無法形成共用技術和產品平台。每個開發人員關心的是自己的產品，在規劃本人的產品開發時，有意無意最先關注的是能否在短期內產生毛利，而不是產品線的整體規劃以及所開發的產品是否符合公司的產品平台和技術平台戰略。
產品開發是跨部門活動。E公司的製度阻礙了跨部門團隊形成，並使得中間管理層形同虛設。研發人員直接向產品的毛利負責，而不是研發部經理和公司目標負責。當產品的技術難度較小，開發工作較少，依靠單個人能力可以完成的時候，這樣的製度可以在一定程度上簡化管理層級，調動員工個人積極性，但是當公司發展到一定規模，這樣的體係就阻礙了團隊形成和高難度、複雜產品的開發。特別是需要研發人員之間、跨部門緊密合作才能完成的產品開發項目。
三、解決方案
關於如何改革E企業的薪酬製度，使薪酬製度有助於企業經營目標的實現，有如下建議：
（1）逐步建立以目標管理為基礎的績效考核和薪酬管理體係。知識型員工往往工作自主性比較強，使員工個人的工作目標與公司整體目標保持一致，是管理知識型員工的最好方法。
（2）調整基本薪酬體係，使其有足夠的競爭力。在不能提供有足夠競爭力的基本薪酬情況下，企業更要製定有足夠吸引力的風險薪酬製度，保證研發人員在實現目標的前提下能夠獲得遠遠高於市場平均的薪酬。
（3）對核心和骨幹研發人員實施股權激勵，根據其能力、素質和等因素分配、認購一定額度的公司分紅權、股權，使其收入和公司利益相結合，從而起到長期激勵的作用。
（4）在研發組織上，根據產品種類進行產品線整合形成若幹條產品線，改變研發人員單打獨鬥現狀，實現經驗共享。產品線經理負責產品線的規劃和發展，產品線內根據工作需要進行專業化分工合作。
（5）為了實現以目標管理為基礎的績效管理，配合組織結構改革，打破獎金直接和研發人員毛利掛鉤的分配方式。在新的獎金發放製度中，公司根據研發部的整體目標完成情況和表現，將獎金包先發放到公司研發部，再由研發部發放到產品線，根據目標分解層層考核。考核的牽引方向包括有：引導研發人員實現和公司目標一致的個人目標、兼顧公司短期利益和長期利益、確保同等水平研發人員在相同努力下的收入水平一致、收入向從事難度大的新產品開發和技術革新的研發人員傾斜、在考核指標中，加入創新、技術突破、市場成功、團隊合作、經驗共享、工作態度、管理貢獻等指標，逐步淡化毛利指標。