（6）大力培養技術人才和管理人才
現代商業競爭從根本上說是爭奪人才的競爭，是企業製度的競爭。那些吒吒風雲的跨國公司的成功經驗各具特色，但有一點是共同的，即企業必須具有吸引人才，使有才能的人充分發揮作用的環境，還必須有培養人才的機製。在培養人才方麵，通用電氣公司的“360度評價”可為我國企業所借鑒。其作法是每個員工都要接受上司、同事、部下以及客戶的全方位評價，由大約15個人分5個階段作出。評價的標準是日常工作中是否按照公司的價值觀行事。我國企業應在日益變化了的內部和外部經營環境中，善於學習，不斷探索，勇於創新。
（7）樹立戰略聯盟的正確觀念
聯盟解體並不是聯盟失敗。有些企業即使在外部環境變化，原有聯盟已不適用的情況下，仍堅持不放棄聯盟形式，因此造成了很大的損失。所有組織為了永久生存，需製造內部壓力，聯盟也不例外。聯盟成員企業的高層管理人員重要的任務之一，即定期反省自己，為什麼聯盟不終止，是否有充分的理由將聯盟延續下去。
盡管上述對策能減少戰略聯盟的風險，但是，私營企業搞聯盟可能更困難。就國有企業來說，它的當事人、或者說經理並不能直接從聯盟中獲得收益，反而，由於聯盟可能形成對自身權力的限製，它缺少聯盟的動力。企業聯盟有時可以說是企業領導人之間的聯盟，如果你企業領導走馬燈似地換，那聯盟怎麼能搞得好呢?特別是新任領導上來後，甚至可以不承認前任協議，領導的變化使整個企業行為方式發生變化，那麼別人和你聯盟就要冒很大的風險。聯盟應該是企業自覺的行為，但我國的企業有時受政府幹預較大，對企業有利的事，未必能讓上級主管部門滿意，因為聯盟對他們來說可能就是權力的製約。我國某些企業的產權不是真正意義上的產權，如果是真正意義上的產權它會促進正當的聯盟，問題在於資產所有者代表隻是在他當前位置上擁有控製權，所以他不會考慮企業的長期利益。製度上的類似限製，民營企業沒有。但是它的困惑在於，中國整個社會的信任機製還沒建立起來。法律不能解決所有問題，如果信賴度不夠，聯盟是很好的成本收益分析，算算自己的成本是什麼、能得到什麼，對方能得到什麼。聯盟企業不能有光考慮自己的心態，還得考慮合作者。本來蛋糕可以做大，由於一方貪了，聯盟可能由此破裂。
另外還要強調，企業家不要把聯盟當作時髦，不要為了聯盟而聯盟。如果要聯盟，要分析哪一種聯盟形式更有效，建合資企業好呢，還是共享一個品牌，或者共同開拓一個市場。
54