承諾原則，是指在製訂計劃時，根據前提條件，預見通過一係列行動（包括當前製定的決策在內）可以在規定的未來期間實現承諾，則可按此期間來製訂計劃。
彈性原則，是指在製訂計劃時要有一定彈性，當遇到意外情況時，在保證成本合理的前提下，對計劃進行修改。
改變航線原則，是指在計劃執行中，必須要不斷地進行檢查，一旦發現問題，就要及時修正。
每個人都知道計劃的重要性，然而在實際操作中，計劃的效果往往是最差的，造成這種情況的原因是，管理者沒有營造出一種適合於計劃運行的外部與內部環境。因此，管理者應該抓緊計劃工作的布置，組織檢查，不可以放任自流，計劃工作必須從最高主管部門開始。計劃工作要相當具體，包括公司內的各種實際情況，而不應當使它僅僅表達一種願望。製訂計劃時，應盡可能地讓更多的職工參與進來，計劃的目標、前提、策略、政策之間能否得到良好的交流與溝通是必須重視的問題。
二、人員配備
人員配備，是指對人員進行有效的招聘、選拔、安置、考核與培養，以充實組織結構中的各種職務。人員配備的好壞，將會直接影響到其他管理職能的實施。
人員的配備會受各種因素的影響，可分為外部因素和內部因素兩類。其中，外部因素有：教育水平，社會上流行的處事態度，有關人員配備的法令、條例等條件，以及社會對管理者的需求情況；內部因素有：組織目標、任務、工藝技術、組織結構，以及報酬，等等。要想做好人員配備的工作，管理者需要認清那些與職能要求特別有關的內外部因素，而不能隻重視一方麵的因素，忽視了另一方麵的因素。
三、組織
為了使人們達到企業預定的目標而有效地工作，必須按任務或職位製定一套合適的職位結構，這套職業結構的設置就是組織。設計和維持一套良好的職位係統，以使人們能很好地分工合作，這是組織的管理功能。
良好的組織應有以下幾個特點：首先，目標切實可行；其次，主要的任務和業務清楚；再者，職務範圍明確，使工作人員知道為了達成目標自己而應該做什麼。
組織應當是一個動態過程，因為：第一，組織結構必須反映目標和計劃，而目標和計劃是隨時在變的；第二，結構反映了管理者可以適用的職權，而這個由社會決定的處理問題的權限是會變化的；第三，組織機構必須同其環境相容，不斷變化的經濟、技術、政治、社會以及倫理因素構成了組織結構的前提條件；第四，組織結構由人員組成，各種業務分類與職能分配要考慮人的習慣和能力。
根據標準的不同，組織分類的方法也有所不同。
1企業功能劃分
這種方法可以體現出企業所從事的業務種類，如生產、銷售、財務、供應等。優點在於合理而穩定，並能使高級主管在企業的主要業務方麵成為權威；缺點在於容易忽視企業總體目標，而且部門之間難以協調。
2地區劃分
這是一種對於營業分布廣泛的企業，特別是跨國企業有用的方法，比如國內部和國際部等。優點在於可促進地區生產銷售業務，節省成本，訓練全才經理；缺點在於總經理對下麵的控製比較困難。
3產品劃分
產品多元化的企業常采用這種分法。由高級主管授權給各產品主管，讓他們全權處理該產品或產品設計、生產、銷售及服務等業務。優點是對其一種產品容易協調，也便於發揮個人技能和專長；缺點在於需要較多的全才組織，經理對各產品部門難以控製。