指的是在一定時間內，隻專心做好一件事，不會動搖、分心，而是完全專注於任務本身。這需要極強的自律、不斷地練習實踐，以及對本任務的極大興趣。從組織的角度來看，專注意味著從紛繁雜亂的目標中，選出並專心於唯一的目標。如果一個組織同時想做的事太多，那麼將一事無成，因為組織總是處於一種基本物質和管理資源均匱乏的狀態之中。
三、重視貢獻
在書中德魯克指出，重視貢獻，是有效性的關鍵。所謂有效性包括：自己的工作——其內容，其水準，及其影響；還有自己與他人的關係——對上司、對同事和對下屬。也包括各項工具的運用，例如會議或報告等。
可是大多數的管理者都是眼光朝下。他們重視勤奮，而忽略成果。他們耿耿於懷的是：所服務的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什麼。他們抱怨自己沒有職權，結果是做事沒有效果。
是否重視貢獻決定了一個人真實的職位高低。一個人不論其職位多高，如果僅僅是勤奮，如果老是強調自己的職權，那麼他永遠隻算是別人的“下屬”。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，盡管他位卑職小，他還是可以位列於“高層管理人員”，因為他以整體的績效為己任。
重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效。同時也才能使他更加重視“外部世界”，唯有“外部世界”才是產生成果的所在。因此，他將會考量自己的技能、專長、作用，以及所屬的單位對整個組織及組織目標的關係。隻有如此，他才會凡事都想到顧客、服務對象和病人。事實上，一個組織之所以存在，不論其產品為商品、為政府服務，或為健康醫療，最終目的總是為了顧客、為了服務對象，或為了病人。因此，重視貢獻的人，其所作所為是卓然不群的。
管理者如果不自問“我可以有何貢獻”，則目標不但短淺，而且往往錯誤。他們總是把自己的貢獻限製得很窄。
“貢獻”這個名詞，其含義非常廣泛。每一個組織都需要三個主要方麵的績效：直接的成果，價值的實現和未來的人力發展。缺少了任何一方麵的績效，組織都無法生存下去。因此，每一位管理者都必須在三方麵均有貢獻。當然，三者之間，可以有輕重先後之分，這要看管理者本人的個性和地位，以及組織本身的需要而定。
重視貢獻，足以消除管理者的一個基本問題：讓你在一團亂麻似的事務中理出輕重緩急來。重視貢獻是一項組織的原則，使管理者能掌握各項工作的關聯性。
重視貢獻，還可將管理者的先天弱點——過分依賴他人，以及屬於組織之內——轉變為力量，進而創造出一個堅強的工作團隊來。
值得注意的是：我們常有一種傾向：為組織內部所惑，跳不出組織之外。重視貢獻，才能使管理者的視線從“勤奮、工作和內部關係”轉移到“外部世界”，轉移到組織的成果。重視貢獻，才能使管理者努力與外界進行直接接觸，包括市場和顧客、病人、社團，及政府機構以外的公眾。
總之，著眼於貢獻，就是著眼於有效性。
四、使員工工作更具挑戰性
現代組織的有效績效，取決於在某些專業領域對知識和對各項技能的應用。隻有讓每個人適才適所，在一個和諧的團隊裏工作，組織才能發揮最大的功效。沒有一個管理者可以奢望具備所需要的全麵的知識和技能。他隻能在某一個領域是專家，並在與其他專家的成果相匹配的情況下，他的貢獻才是最有成果的。由於他的主要工作是產出新思想、概念和理念，在很多方麵，他的績效是無法衡量的。
此外，德魯克認為，我們對自我發展知之甚少。為此他建議，使知識工作者得到自我發展的唯一方法，是循序漸進地安排他們承擔更為艱巨的工作。一個管理者要發展他的下屬，也應該采取類似的方法。他必須意識到堅持提高員工績效的必要性，必須分配給員工更具挑戰性的工作，使他們承擔更多的責任，並密切注意著他們的進步，給予他們必要的指導和鼓勵。