10擴大職業發展的道路
美國經濟正進入一個持續的緩慢增長時期，這使得中級專業人員或經理進一步提升的機會很有限。但研究結果表明，那些繼續在一個公司內部各種職務之間調動而並未在等級製度上提升的經理，保持其熱情、效率和滿意的程度，幾乎同那些既有同級調動又被向上提升的“傑出人物”一樣高。所以必須發展非專業化的職業道路，鼓勵雇員轉移到能使他們學到新東西的有關職務上去，而不是一味地向上爬。這就需要高層經理樹立一個好的榜樣。
11為基層的實施作準備
絕大多數美國公司在傳統上都在下層級開始進行改革，而Z型理論卻主張從高層開始，自上而下地進行改進。因為，隻有上層經過改革之後，經過上層的邀請，下層的管理人員和職工才會參與變革。
12找出實行參與的領域
要做到這一點就要多征求職工的意見，把職工的合理建議付諸實施。
13使整體關係得到發展
整體關係是使組織一體化的結果，而不是其原因。它使上級和下級暫時作為平等者相處，以縮小或消除其距離。整體關係不是製定出來的，但隻要Z型變革已在進行，它就有發展的機會。
在此基礎上，大內進一步闡述了Z型組織宗旨的形成過程。他認為，公司有自己的宗旨，一種公司宗旨必須包括：①組織的目標；②組織的作業程序；③組織的社會和經濟環境對組織所產生的限製條件。對於一個Z型宗旨來說，它規定了什麼是重要的，什麼是不重要的，使全體雇員都了解接受的各種目標。大內通過許多公司宗旨的實例說明，盡管它們更有特色，反映出不同的企業文化特征，但都包含著對公司基本職能和目標的理解，而且強調協作的重要性。從A型到Z型的轉換過程便是一種新的企業文化的形成過程和製定新的組織宗旨的過程。
威廉·喬治·大內還描述了5個案例，試圖由此說明從A型到Z型變革的過程及其不同方法。最後，他把Z理論作為一種文化來加以係統闡述。他認為，每一種文化都有與其相適應的一套價值觀，而Z理論文化同樣具有一套獨特的價值觀，它的主要內容是相互信任和親密的個人關係。在Z型文化的氛圍下，企業重視的是人而不是物，即使重視產品也是通過重視那些生產產品的人來具體表現。相比之下，一個典型的美國企業則更加傾向於重視技術。在Z型文化中，信任是核心。在密切的人際關係基礎上建立起來的相互信任原則，是Z型企業取得成功的重要保障。由於大內把Z型文化放在日本式東方文化的背景下加以解釋，因此能夠較為深刻理解Z型文化產生的根源以及發揮效益的原因。
大內在本書的結束語（美國企業繼續存在的必要條件）中指出，被長期尊崇為管理的“標準科學”已經不適用。事實證明，違反這種標準的日本企業已經取得了更多的成功。因此美國企業要想繼續生存，繼續獲得成功，就必須摒棄傳統的標準，轉向日本企業管理吸取新鮮養分，向Z型組織轉化。
精彩語錄
1日本的集體決策過程是對於宗旨、價值觀和信念基本一致的框架裏形成的，因而可以在每一次決策裏包括許多人。如果像西方機構一樣，60個人裏的每個人對目標和步驟都有根本不同的觀點，那麼集體決策的方式就要失敗。
2與市場和官僚機構相比，Z型組織與氏族更為相似。在這種意義上，它們培養了工作上的以及社交上的密切交流。組織是社會有機體，同其他社會的產物一樣，組織的形成常深深地受到社會環境的影響。
3理想的Z型組織結合了對個人價值觀基本的文化承諾與責任和集體性很強的非個人化人際關係模式。Z型組織既符合尋求獨立性這一古老的行為規範，同時又滿足了當今對建立人際關係的需要。雇傭實質上使終身的（盡管名義上並非如此）雇員離職率很低。由於集體進行決策，人們通常會自覺地維護集體決策的決策方式。
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《日本的管理藝術》由美國管理學家帕斯卡爾和阿索斯合著，20世紀80年代初，日本經濟持續多年的高速增長引起了全世界的矚目，作者深入地闡述了日本企業所特有的企業文化對日本管理的影響。本書與《企業文化》、《追求卓越》及大內的《Z理論》一並構成了美國的“企業文化四重奏”。《追求卓越》