當然，內部培養也不是絕對的，必要時，企業也可以外聘職業經理人，但是必須保證一個前提：“如果公司覺得必須要外聘最高層經理人，也要找和公司核心理念高度一致的人選，他們的管理風格可能不同，但是應該真心地讚同公司的核心價值。”
三、刺激進步
刺激進步的方法有很多種，《基業長青》研究了18家高瞻遠矚公司的成功案例，總結出了三點成功經驗：“膽大包天的目標”、“永不滿足的心態”、“擇強汰弱的進化”。
企業不斷發展前進的力量無非兩種：外加的壓力和內在的動力。外加的壓力在高瞻遠矚公司體現為“膽大包天的目標”。內在的動力則體現為“永不滿足的心態”。而外在的選擇和內在的創新的結合體現為“擇強汰弱的進化”。這三種辦法是一個完整的體係，有力地刺激企業不斷進步，推動企業持續創新。
1膽大包天的目標
探討高瞻遠矚公司從事大膽、具有挑戰性——而且經常具有高風險的目標及計劃，並投入諸多努力的情形。研究結果表明，18對公司中，在14家高瞻遠矚公司裏應用這種機製的證據比較多，而相對照的14家公司應用這種機製的證據則較少，有3組配對公司在運用膽大包天的目標方麵分辨不出差別。作者以大量的示例來證明這一研究結果，分為三個方麵：
1刺激進步的強大機能
本部分分為三個部分來展開：
①作者以登月計劃做比擬，來說明真正膽大包天的目標都是明確而動人的目標，是眾誌成城的重心，而不是晦澀難懂的遠景宣言；並且強調，膽大包天的目標隻有在達到之前能夠協助一個組織；達到之後，公司就應該換之以新的目標來激勵。
②不隻是有一個目標會刺激進步，獻身實現目標的程度也可以刺激進步。
③作者用登山做比方，來說明膽大包天的目標，在外人看來遠比內部的人看來更膽大，高瞻遠矚公司隻是從不曾想到他們做不到他們決心要做的事情。
2目標，而非領袖
作者再次強調發生作用的主要機製不是魅力型的領導，而是大膽的目標所帶來的激勵效應。高瞻遠矚公司的發展曆程很明顯地證明了這一點。相反，本研究中的很多對照公司裏卻發生了“後英名領袖期停頓”現象（即企業在精力充沛的領袖離開後，常常會麵臨如何維持動力的困境）。
3CEO、經理人和創業家借鑒
作者認為膽大包天的目標可以運用於組織的任何一個層次裏，而且特別適用於創業家和小公司。作者總結為以下幾點：
①膽大包天的目標應該極為明確動人，需要的解釋很少，或者根本不需要解釋。
②膽大包天的目標應該遠遠處於輕易可達的區域之外。
③膽大包天的目標本身應該極為大膽和振奮人心，即使組織的領袖在目標實現前去世了，組織仍然能夠繼續進步。
④膽大包天的目標具有潛在的危險，目標一旦達到後，組織可能就此停步，為防止這一點，組織應該用刺激進步的其他方法，來彌補膽大包天目標之不足。
最重要的一點，膽大包天的目標應該符合公司的核心理念。
最後，作者通過對高瞻遠矚公司膽大包天的目標和核心理念的分析，再次強調了保存核心與刺激進步之間相互促進的關係。
2永不滿足的心態
“膽大包天的目標”用外加的壓力來刺激進步，而另一方麵，企業還需要內在的動力，高瞻遠矚公司刺激進步的內在動力是永不滿足的心態，這是企業持續進步的動力源泉。“高瞻遠矚公司設置強大有力的機製來產生永不滿足的心態，消除自滿，從而在外部世界發出要求之前，就刺激變革和改善。”
企業以往的成功往往會成為企業未來的持續發展的障礙，這種障礙就是取得企業成功之後的管理者和員工的自滿頑症。高瞻遠矚公司解決這個問題的辦法是“建立某種永不滿足的機製，對抗自滿頑症——這種疾病不可避免的會影響所有成功的組織”。文中舉了一係列的例子：默克公司的故意讓出市場、通用電氣公司的“動腦會”、波音公司的“敵人觀點”、沃爾瑪公司的“打敗昨天”、惠普公司的“量入為出”機製，等等。