《基業長青》研究發現，事實上，他們總是把追求理想的使命和追求現實的利潤的關係處理得非常好，奉行的是務實的理想主義。“高瞻遠矚公司不是在短期和長期之間尋求平衡，追求的是短期和長期都有優異表現；高瞻遠矚公司不光是在理想主義和獲利能力之間追求平衡，還追求高度的理想主義和利潤；高瞻遠矚公司不光是在保持嚴謹形態與刺激勇猛的變革行動之間追求平衡，而是兩方麵都做得淋漓盡致。”
2“教派般的文化”
作者通過大量詳盡的示例，說明高瞻遠矚公司保存核心的一種有效方法是貫徹教派般的文化。隻有相信高瞻遠矚公司核心理念的人，這些公司才是它們絕佳的工作場所；不符合公司理念的人會像病毒一樣被排除。作者發現，要建造高瞻遠矚公司，不需要創造一個“溫和”或者“舒適”的環境；而且，就績效和契合公司理念而言，高瞻遠矚公司對員工的要求通常要比其他公司嚴格得多。雖然他們對於教派文化沒有一致接受的定義，但是在高瞻遠矚公司，以下四個特點遠比對照公司強烈：
①熱烈擁護的理念。
②灌輸信仰。
③嚴密契合。
④精英主義。
分析高瞻遠矚公司和對照公司後，作者得出下列結論：
①18對公司裏，有11家高瞻遠矚公司在整個曆史中，比對照公司更強力地向員工灌輸核心理念。
②18對公司裏，有13家高瞻遠矚公司在整個曆史中，表現出比對照公司更嚴格的選拔情形——員工通常不是極為符合公司及其理念的要求，就是一點都不符合。
③18對公司裏，13家高瞻遠矚公司在整個曆史中，比對照公司表現出程度更強烈的精英主義。
④總括三個層麵（灌輸信仰、嚴密契合、精英主義），18對公司裏，14家高瞻遠矚公司在整個曆史中，比對照公司表現出更強烈的教派主義，僅有4對沒有明顯的差異。
作者指出，對於公司的建設來說，並不是說應該去創造一種以人為本的教派，而是要強化大家虔誠信仰的一種長盛不衰的核心理念，這就猶如造鍾。將這種理念轉化成有形的機製，同時發出持續一貫、加強理念的信號，對員工灌輸理念，規定必須嚴密契合公司，並且利用各事項創造出一種身處特殊團體的意識。
最後，作者分析了高瞻遠矚公司如何通過教派文化來保存核心和刺激進步。像教派一樣的文化之所以強化公司追求遠大目標的能力，原因正是這種文化會創造一種屬於精英組織、幾乎什麼任務都能完成的意識。
3“自己培養經理人”
為了保證企業的核心理念能夠有效地保持和傳承，高瞻遠矚公司基本上隻用自己培養的人擔任最高層管理者。在18家高瞻遠矚公司“總長達1700年的曆史中，隻有4位CEO是外聘的，而且隻在兩家公司出現過”。通用電氣公司前CEO傑克·韋爾奇被稱為“20世紀全球最佳CEO”，是職業經理人的典範，人們或許會以為是優秀的韋爾奇造就了成功的通用電氣，但是《基業長青》的結論恰恰相反：是成功的通用電氣造就了優秀的韋爾奇。“事實上，整個CEO的選擇過程，一直到最後選定韋爾奇當CEO，是傳統的通用電氣最優秀的一麵。”
高瞻遠矚公司基本上都實行嚴格的內部晉升製度，因為在長期的企業文化的浸淫下，公司內部的人已經不是原來的單純的個體了，已經成為組織中的人，他們的觀念、行為已經被企業文化重新塑造了，這種重塑達到了這樣的程度，以至於他的一切行為基本上都不會違反企業的核心理念。正如孔子所說：“從心所欲不逾矩。”他自身已經成為企業核心理念的倡導者，成為企業文化的宣傳者。而聘請外來的經理人則有文化整合的巨大風險和成本。“外人可能淡化或摧毀公司的核心，關鍵是要培養和提升能夠刺激健全的變革和進步，同時又能保存核心的內部幹才。”
通過這種形式，管理者成為企業核心理念自覺的維護者和傳承者，使得企業的核心理念得以保持，而這種核心理念的保持，有力地保證了企業持續穩定地發展。相反，某些企業由於沒有做到這一點，在企業領導人變更的時候，給企業帶來了巨大的震蕩，對企業的競爭力帶來了巨大的破壞。《基業長青》總結了這兩種企業的差別：
高瞻遠矚公司的情況是：“管理發展及繼承人計劃——強有力的內部人選——內部卓越領袖的連續性——保存核心、刺激進步。”