實現跨越的公司建立一貫製度，但他們也給予員工製度框架下的自由和責任。他們聘用嚴於自律無須管理的人，公司隻需管理係統，而不需管理這些人。沒有訓練有素的人，訓練有素的行為就無法維持；沒有訓練有素的思想，訓練有素的行為隻能導致慘敗。事實上，訓練有素本身不會產生了不起的結果，重要的是應首先得到思維縝密、嚴於律己的人，然後這些人在刺蝟理念指導的製度框架下，采取訓練有素的約束的行動。
從優秀到卓越的轉變看上去單調、呆板，但深入考察後，發現公司員工都非常勤奮地工作，有執著的進取精神。
訓練有素的文化與暴虐的訓練有素的維護者是完全不同的概念，一個是功能性的，一個是非功能性的。救世主式的首席執行官單純通過個人權威進行訓練有素的文化規範，使公司無法長期維持下去。
要取得持續效果，最重要的訓練有素的形式是堅持刺蝟理念，願意放棄一切違反三環理論的機會。
缺乏與三環理論一致的訓練有素的文化規範是對照公司失敗的主要原因。這些對照公司要麼缺乏規範來理解三環理論；要麼缺乏規範使之在三環理論範圍內運作。沒有幾個公司能夠嚴格規範、探索他們自己的刺蝟理念，能嚴格執行規範的公司更少。它們沒有掌握一個悖論：組織越是按三環理論嚴格規範，公司發展和取得成就的機會就越多。實際上，一個卓越的公司更容易毀於機會太多而不是太少。問題不在於創造機會，而在於選擇機會。
七、技術加速器
科林斯在和84位卓越公司主管的訪談中，80％的被訪問者都沒有把技術列為轉變期內最重要的5大因素之一，這其中甚至包括像納科爾這樣以率先使用技術而聞名的卓越公司。實現了從優秀到卓越的跨越的公司不把技術當做引發轉變的首要工具，但與之相矛盾的是，他們都是運用技術的先鋒作用。當然，這些技術都是精心挑選出來的。由此作者得出結論：技術本身從來不是走向卓越或衰落的首要的、根本的原因。
“從優秀到卓越”的公司在對於科技所扮演的角色上有與眾不同的想法。他們從來不把科技當成驅動改變的主要力量，但他們能開風氣之先，率先應用精選的科技。單單科技本身，永遠都不是企業卓越或衰敗的主要原因或根源。
與普通公司的觀念不同，卓越公司認為技術並不是發展動力的創造者，充其量隻是加速器的作用。沒有哪一個卓越的公司在轉變初期就率先使用技術，然而一旦它們領略到技術如何服務於公司三環理論思想，並且在公司取得突破性進展之後，它們就成為技術應用的先驅者了。如何對待技術變革方向，卓越公司的驅動力來自一種將未實現的潛力轉變成實際結果的強製性衝動，它們所采取的行動通常是經過深思熟慮而且富有創造力，然而平庸公司的激勵則來自於對落後的恐懼感，因而它們變得被動，徘徊不前。
八、飛輪和厄運之輪
對於那些局外人來說，從優秀到卓越的轉變，既像是戲劇性的又像是革命性的事件，但是對於那些執行者來說這個轉變過程像是一個有機的累積過程。無論最終的結果多麼富有戲劇性，從優秀公司向卓越公司的轉變從來不會突然降臨。這裏沒有決定性的行為，沒有雄偉的規劃，沒有一了百了的創新，沒有一個幸運的突變，更沒有奇跡的瞬間。可堅持到底的轉變總是遵循一個能夠預測的模式——從積累到突破。要想推動一個龐大而又沉重的飛輪旋轉終歸需要花費很大的力氣才能做到，但是在一段很長的時間內，堅持不懈地推動飛輪朝同一個方向旋轉，飛輪就會累積起動量，最終實現突破。所有實現跨越的公司都明白這個簡單的道理：巨大的動力依賴於不斷地改進和成果的取得。針對那些有形成就——開始時呈遞增趨勢——再進一步說明這些步驟如何適應總體觀念的實施環境。當你做事的方式可以使人們看得到並且感覺得到動量的積累時，人們就會懷著極大的興趣站在你身邊支持你。柯林斯與他的研究小組把這稱為“飛輪效應”，它不僅適用於外部投資者還適用於內部的組成群體。