①深刻分析和認識每個方案的限製性因素，因為這些因素會妨礙目標的達成，所以要認真考慮。比如，企業的目標是增加利潤，那麼在眾多的方案中就有可能存在著資金限製因素、市場限製因素、技術限製因素等。對這些限製因素及其可能起到的限製作用的認識，是評估工作的重要一環。
⑦全麵掌握每個方案的實效，對每個方案的有形實效，如對擴大生產、增加利潤的貢獻要認真估量，同時也要考慮它們的無形實效，如對企業文化、企業形象等方麵的影響。
③由於經常存在許多不確定因素和認識水平的限製，對眾多方案的評估工作往往是非常困難的。因此，要善於借助計算機和數學方法，以便做出科學、縝密的評估。
3．選出最佳方案計劃決策最關鍵之處就在於在各備選方案的基礎上，篩選出一個或幾個較優秀的方案。選擇通常是通過經驗判斷、試驗和研究分析進行的。
在選擇方案時，管理者的經驗會起著重要作用。管理者可以通過自己以往累積的經驗和借鑒學習別人的經驗，來認識和分析客觀情況的變化，從而選擇他認為最好的方案。當然，對於複雜的新事物，僅靠經驗判斷是不夠的。
有些問題依靠經驗以及數學分析都不能做出正確決定，而通常依靠試驗的方法解決。一般在開發新產品的時候，要通過試製和試銷，並且根據市場反饋信息加以改進，然後才進行大批量生產；一項新政策出台前，也要選擇有代表性的環境，進行試點，總結政策的效應和問題，加以修正，才進行推廣。當然，試驗的方法需要較多的人、財、物力的投入，而且管理計劃的試驗不像物理和化學試驗那樣有嚴格的邏輯、精確的數量表現來作為計劃依據。所以，管理者也不能完全憑借試驗的結果選擇方案，還需其他方法的配合。
選擇方案還可以通過建立數學模型進行分析研究的方法進行。這種方法首先將影響計劃目標的各因素找出來，分析它們與目標之間存在的因果關係，建立數學模型；然後將各可行性方案的假設變量值代入模型，求出結果，進而進行比較，從中選擇最優方案。這種方法可以比較精確地判斷各方案的適用性，但不是所有問題都可以量化，模型也不可能包括所有變量，所以，該方法也存在著不可避免的局限性。以上三種方法，在選擇方案時應該視情況互相參照，綜合使用。
除了以上三個步驟外，還有以下一些補充步驟：
(1)派生計劃的製定。計劃的另一個步驟起重要的補充作用，這就是製定各種派生計劃，以促進主要計劃的實施。派生計劃包括各職能部門和下屬單位的計劃，如生產計劃、銷售計劃、財務計劃、技術改造計劃、籌資計劃等。製定派生計劃是由各個組織部門分工負責的，他們有可能隻從自己部門的需要出發，製定出最適合自己部門，但對其他部門卻不利的計劃，因此製定這些計劃很重要的一點是要使主要計劃和各派生計劃之間做到互相協調。
(2)通過編製預算使計劃數字化。確定了計劃目標和行動方案，最後還要通過編製預算，使計劃數字化。預算也是一種計劃，是用數字來表示所期望的結果的一種方法。企業的每個部門或每個計劃都要有其相應的預算，以進一步增強各類計劃的聯係，成為促進計劃實施的控製工具。
常見預算有以下幾個應用領域：
收入預算。收入預算是計入預測的一種特定類型。它規劃未來銷售情況，如果組織能夠保證生產多少產品，則收入預算無疑是很精確的。管理者隻需用每種產品的產量乘以它的售價即可。但實際上產品未必能如預測那樣，管理者必須考慮到競爭者的情況、廣告預算、銷售人員的工作效率，以及其他有關因素，還必須估計不同價格水平的需求量，然後對銷售量進行估計並選擇適當的價格水平，這一切的結果就是收入預算。
費用預算。收入預算對於市場營銷和銷售活動來說是一種基本的計劃工具，而費用預算存在於各種營利性和非營利性組織及其所有的內部單位中。它是收入預算的反麵，與收入預算並存。如果沒有很好的費用預算，則收入預算終歸隻是空談。費用預算列出組織單位實現目標的主要活動，將費用額度分配給每種活動，對於一定數量和質量的產出，較低的費用意味著較高的效率。當處於激烈的競爭或企業經營不景氣的時期，管理者首先要削減費用預算並改善經濟效率。由於所有的費用並非都與產量有關，它們並不都像可變費用那樣，以同樣的比率隨產品和服務的需求量減少而下降，所以管理者對所謂的固定費用，即不隨產量變化的費用應給予特別的關注。
利潤預算。大型組織往往會擁有多個工廠和事業部，這些工廠和事業部中有些是對組織收入起決定性作用的，那麼，管理者可以將收入和費用預算合二為一，製定利潤預算，以此對這些利潤中心部門進行有效的計劃控製。