注意最好用經驗能力水平比職位要求稍低一點的應聘者。這樣的人才不易跳槽，而且好管理，管理者可以通過培訓和引導使他們成為完全合格的人才。同時要注意不可招收資格條件太高的頂尖人才--假如職位並不要求那麼高的素質。即便企業選用了知識技能經驗素質都遠高於職位要求的人員，而且用很高的待遇來對待他們，他們也會因為懷才不遇而很快跳槽的，這樣企業將會遭受損失。
考慮再通過一次標準更高的測試來選擇企業應該用哪些人，淘汰那些競爭力較低的應聘者，在同一職位上可以通過以上原則挑選，在不同時間和不同時期的挑選原則就應重新考慮了。
(6)正式錄用。管理者要重視體檢工作，對大體確定的應聘者進行體檢，以免錄用有重病的人或有傳染性疾病的人。也應避免錄入體力較弱的人，如果他們的體力不能勝任勞動強度，他們有可能在工作中受傷。
先向管理者最喜歡的應聘者發出錄用通知，假如他拒絕了，管理者還可以與第二、第三候選人取得聯係；一旦有人接受聘用，就應該用書麵形式確定下來；然後向應聘未成功的人表示謝意，這一點很重要。
6．借鑒別人的招聘方法微軟公司在招聘人才時，有他們一套獨特的方法，足可借鑒，以下隻列出他們的幾點做法：
(1)充分重視招聘工作，公司高層領導參與招聘。如果高層人士對招聘不足夠重視，那麼其他人由於不喜歡外來人才的競爭，就更不會重視招聘工作。
(2)要求負責招聘的人員時常參加各部門的業務會議，熟悉公司的各項業務，這樣可以使他們對人才的需求了如指掌。
(3)為了充分考察應聘者的接受能力，麵試時，上午教授應聘者一些新知識，下午則提出與之相關的問題。
(4)並不太看重應聘人員是否能正確地回答問題，重要的是他是否能創造性地思考問題，這種能力才是至關重要的。
(5)如果一名新雇員工作不到一年就辭職，人事部門就要搞清他離開的原因，以此來確知企業是否有做得不好的地方。
經典術語解讀：編製私人企業沒有編製，編製一般在黨政機關使用，分行政編製、事業編製和工勤編製，相當於單位每個工作人員的戶口，有編製就合法，財政撥付工資，沒編製就是黑戶，屬於臨時人員，不受相關法規保護，即使支付薪水，也是單位自籌。編製在機關單位對個人非常重要。
四、企業培訓員工的有效方法
人才的培訓是出於公司的需要，至於如何培訓，不能隻按管理者的意願，而是要培育企業所需要的人才。
管理者要以高效率培育人才，羅致人才。管理者要培育出優秀人才，必須從兩個方麵著手。一方麵要健全開發人力資源的管理製度，另一方麵是進行教育培訓。
說到怎樣訓練員工，我們可以借助他人總結出來的有效方法。
美國的管理學家湯姆?彼得斯和南希?奧斯汀在二人合著的《贏得優勢》一書中，列出了12條方法：
(1)讓員工定期參加一些他們通常不參加的會議，如普通員工參加不熟悉的專業會議，會計師參加市場營銷和開發業務會等等，使每個員工都能了解一些有關其他同事工作的具體真實情況，這將有助於開闊他們的眼界和心胸，增強相互了解，激發互助協作精神；(2)在公司內或公司外組織“一個主意”俱樂部的活動，訓練員工的思維和觀察能力，養成他們動腦思考的習慣：
(3)讓你的小組成員現場觀察你怎樣處理顧客批評，如何舉行正式報告會，怎樣到處走走看看等等，用你的風格去啟發他們，用你的行為方式去影響他們；(4)實行崗位輪換製度，即讓員工定期到本職以外的部門或工作崗位上任職，這種任命雖然是暫時的卻是認真的，也就是要求他們在任職期內要有看得見、摸得著的工作成果，使他們盡量掌握多方麵的技能；(5)鼓勵人們登記入學，參加各種學校舉辦的繼續教育課程，參加公司內部的培訓課，並要確保不因為“離開本職工作學習”而使學習者蒙受任何間接的物質懲罰和地位損失；(6)舉辦由員工和公司領導共同參加學習的課程和講座；(7)鼓勵員工積極爭取各種專業協會的成員資格；(8)鼓勵員工就自己的研究或工作項目在公司內外進行介紹或報告，尤其是向公司內其他部門和單位作介紹；(9)使人們樂於到各種臨時的跨部門專項工作小組去服務；(10)邀請本公司其他部門各級人員來與自己部門員工聚會，請他們談談需要給予哪些支持與合作，同時鼓勵他們邀請自己的人去訪問他們；(II)派出150名員工而不是2-3名代表花上整整10天時間去參觀某個行業展覽；(12)邀請本公司其他部門或外公司，如用戶公司或供應方公司的人到你所在的部門工作一段時間。
目前，國外正流行卡內基訓練，有人如此評價：“學會和掌握卡內基訓練，對你培養訓練有素的員工和管理人員非常有效。”卡內基訓練主要包括六個方麵的內容：①給予他人真正的讚揚。受訓者應學會在15秒鍾的時間內說出對一個人的欣賞之處，而又絕非奉承。②真正地關心他人。受訓者應該像迪斯尼樂園的員工那樣，必須記住每個人的名字，學會鼓勵他人多發表意見，並采取行動。