處理好企業內部的關係
一、使企業的內部關係達到團結一致
“不先研究企業中的各種內部關係而想直接去洞察市場的運行規律和秘密是根本不可能的。”每個懂得經營的企業者，都深諳商場殘酷如戰場的道理。在無法對市場的天時地利苛求的同時，隻好對在生產中起決定因素的人的力量和精神趨向取得一致，才能從市場拚搏中獲得最大的利益，也隻有這樣，企業才能在激烈競爭中得以生存和發展。在國內外，很多廠家都很注重企業的共同利益，使企業的全體員工形成共識。
韓國有一家生產衛生紙、衛生棉和嬰兒尿布的工廠，在1983年實行了獨特的“一日廠長”管理製度，讓職工輪流當一天廠長管理廠務，目的就是讓職工從實踐中更充分更明確地理解廠長工作，從而大大增強了職工執行廠長決定的自覺性。這一製度的實施，使職工的向心力大大增強，積極性大大提高。對廠裏的各項安排和要求，全體員工都能積極予以配合和支持。在實行“一日廠長”
製度的第一年，工廠就節省了生產費用200萬美元。廠方又把這筆錢作為獎金分發給全廠員工，極大地提高了員工的生產積極性。這是工廠領導者深悟員工齊心協力共興企業重要性的結果，也意味著，在商業競爭日趨白熱化的今天，企業每個成員，每個層麵必須和睦合作，才能產生無窮的利潤，支撐企業的生存，並獲得成就，正所謂“上下同欲而製勝”。
首先，讓我們對企業內部關係的種類做一簡單的劃分。對於這一問題，公關大師如此告訴人們：企業內部關係主要包括員工關係、部門關係、股東關係。
所以，談及企業內部關係和諧，達到企業內部的團結，實際上也就是這三種關係的團結。
1．員工關係員工是企業賴以生存和發展的基礎，是企業整體不可分割的一部分。主要是指企業的職員、工人，他們工作在生產第一線，是企業財富的創造者，所以，員工是企業內求團結的首要對象。
在企業的整體運行中，員工既能產生“正麵作用”，也可導致“負麵作用”。
若員工之間人際關係良好，共同擁有一個目標，並為之奮鬥，就將產生不可限量的力量，推動企業向前、向更高層次發展，增強企業競爭力。倘若企業員工人心渙散，人人為一己之私利紛爭不已，企業的價值和目標將會落空，化為泡影。那麼企業的前途也就可想而知了。因此，搞好企業內部關係的工作首先要增強員工的向心力和內聚力，使員工組合成一個堅強有力的整體，與企業牢牢凝結在一起。
第二次世界大戰以後，日本經濟極為蕭條，石川島公司由於戰後重整不力，麵臨倒閉。土光敏夫受命危難之際，出任董事長。他立即實行“挑戰式經營”，從激勵士氣、改革公司人手，增強企業的活力。他一方麵精簡上層管理人員，降低董事工資，起用一些有學識並具有開拓精神的人員，通過改革促使上層領導進行意識革新；另一方麵鼓起站在生產第一線的員工的士氣，喚起公司全體員工勞動熱情。他善於掌握員工大眾心理，從而設法激發員工的工作意願，培養員工對公司的歸屬感。他經常換上工作服去生產現場，見到員工就打招呼，並予以鼓勵讓員工們受到激勵，大大提高了工作效率。在公司內部斷然實行改革的同時，土光敏夫還連日到處奔波，推銷產品，甚至親自當推銷員。董事長這種敬業精神，員工們都看在眼裏，深受感染，職工們的精神被振奮起來。緊接著，土光敏夫又推行設備合理化、降低成本等許多措施，使石川島公司重新充滿活力，企業經營得到扭轉，業務迅速壯大，利潤成倍增長。1950年還是1.8億日元的赤字，到1960年石川島公司已向日本一流公司邁進。
1964年，土光敏夫68歲了，他辭去了石川島公司社長的職務，準備安度晚年時，東芝公司極力請求土光敏夫再度出山，扶持麵臨困境的東芝。土光敏夫在東芝岌岌可危之時，以年近古稀的高齡，毅然擔起東芝電器公司董事長的沉重擔子。經過冷靜、仔細的觀察，他認為目前是非常時期，當務之急是提高員工士氣，革新他們的意識。他透徹地給員工分析當前東芝的情況，對員工們的精神世界產生了強烈的震撼，從而使沉睡的東芝變得精神煥發起來。
土光敏夫通過一係列激勵措施，有效激發了員工的歸屬感和以公司為家的熱情，增強了員工的自我負責意識和社會責任感，讓員工全身心投入到工作中，讓公司擺脫了經營困境。
2．部門關係部門關係是指企業內部各職能部門之間的關係，即上下級職能部門關係和平行職能部門關係。而企業的上下級職能部門關係主要表現為領導與被領導、管理與被管理的關係，同時，部門關係問題很大程度上是部門領導人之間的關係問題，領導者之間的人際關係是否融洽，對部門影響很大。因此，在現代企業的生產經營活動中，迫切需要各部門之間密切配合，任何一環的脫節或貽誤都會影響到企業的發展全局。