在團隊中，管理人員與勞工建立了相互信任的合作關係。羅伯特分析通用汽車公司的成功因素時說：“我們之所以成功的一個重要原因在相互信任，正是這種信任使我能夠與他人協調工作，這種信任關係需要時間來建立，需要精心的計劃安排。”這種合作關係的建立，增加了員工的靈活性，使分工得到簡化，並且團隊的成員都了解其他成員的工作。
⑧關懷。管理者首先要完成管理任務，然後就是關懷屬下福利，個人利益應該放到最後。
⑨灌輸給員工為團隊奮鬥的精神。一個團隊的成員，假如都能本著盡量為團隊作貢獻，而不是對團隊有太多索取的精神，這個團隊的團隊精神就比較可貴了。管理者首先要以身作則，自己做第一號奉獻者，並告訴他們：不要計算你們向團隊索取了什麼，而應計算你們對團隊貢獻了什麼。團隊成員致力奉獻，把團隊利益置於個人利益之上，成員就會在團隊中得到滿足，團隊精神就可以發揮作用了。
美國通用汽車公司善於進行團隊管理，他們將所有員工都納入團隊管理中。
每個員工必須參與至少一個團隊，這些團隊是自主管理的，預算、計劃、雇工、培訓等一切事務都由他們自主決定。在決策時他們不采用投票方式，而是爭取完全的意見一致，否則決策不會被通過。這保證了所有成員的團結一致。
團隊實行自我監督，不依靠專職人員檢查工作，這樣便增加了員工的責任範圍，使他們更好地認識如何管理企業，理解組織必須做什麼，需要耗費多少。
這種做法極大提高了團隊的工作效率。
即便當團隊發生衝突時，這種衝突也不是敵對性的，而是為了找到解決問題的更好方法。
通用汽車公司在1991年決定提高日產量，要求一個分公司每天生產700輛汽車，工人們發起了遊行反對這個決定，公司副總裁羅伯特‘布魯特分析：要認真考慮一下我們的組織，通用汽車公司有136個部門的員工反對這個計劃，因為他們不讚成“數量第一，質量第二”。他們不是反對增產，怕因此而損害健康和安全，他們隻是為了確保產品質量。因此通用汽車公司決定緩慢增產。
經典術語解讀：團體有了共同的目標，兩個或更多的個體就有可能產生相互作用、相互依賴的關l係，從而結成一個團體。有時在一個團體中，許多人加入是出於自己的目的。管{理者要善於改變這些人，使他們與團體目標一致，形成一個真正意義上的團體。
四、針對員工的不同特點管理員工
愈是人員多的企業，管理者愈會碰到形形色色的人，人與人不同，思想性格和行為方式都會有極大差異，這對管理者的管理水平和領導藝術是一個考驗。
管理者必須善於洞悉普通人性，摸透特殊心理，區別對待，對症下藥，才能解決這些問題。
(1)對自卑的部下。華光電器公司的銷售業績不佳，新經理上任之後，開始理順銷售部的業務。他發現幾個銷售人員都有一種自卑感，自認無能，沒有進取心。
新經理了解到：上任經理經常打擊他們的積極性，批評他們說：“你真無能，這麼點小事都幹不好，你還能做什麼？”上任還經常這樣對別人解釋：“反正他也幹不好，讓他再幹一次，也好不到哪裏去！”由於上任經理經常這樣說，使得這些銷售人員逐漸失去工作積極性。
新經理認為這些人並不是真的不行，隻要他們重新樹立起信心，產生工作積極性，還是會幹好工作的。
新經理找他們一一談心，表示對他們的能力有信心，願對他們加以重用，希望他們努力工作，拿出點成績來。新經理在幫助他們樹立了信心後，先交付給他們一些比較容易完成的任務，使他們取得成功，鞏固了自信，並逐漸接受重大的任務，做出了很好的經營業績。
(2)對情緒低落的員工。當員工情緒低落時，他工作的積極性和工作狀態也必不佳，並會因此影響工作。
許多管理者對於情緒低落的員工不能理解，他們往往采取嚴厲責備、甚至懲罰的手段，給他們施加壓力，結果反而使這些員工失去自信，情緒更壞，乃至生出反抗情緒。
管理者應該努力了解這些員工情緒低落的原因，同他們談心，幫他們解決心理問題，讓他們的情緒好起來，讓他們回憶起他們以前積極工作時的情景，和他們過去的成績，鼓勵他們振作，這樣，他們多半會走出情緒的低穀。
(3)難對付的人。難對付的人與管理者有對立情緒，難以指揮，成為企業的包袱。
管理者要去掉這種對立意識，首先要克服自己對他們的成見，將他們當成可以好好合作的優秀員工來對待，利用各種方法和他們溝通，消除隔閡，最後就可以讓他們心服口服，認真為管理者工作。
(4)如何對待坐不住的人。許多員工有強烈的好奇心和多種興趣，他們總是頻繁地調換工作。大多數人能夠做好每項工作，卻缺少堅持不懈的恒心和毅力，不具備自律精神，不能在某一個崗位上認真發展。