譬如一家企業應該開發新產品了，趕緊召開員工大會，而無能的領導常為自己大腦空空而坦然，卻總在抱怨別人：“這些家夥盡是窩囊廢，竟然拿不出一個新構想！”其實，新構想不能全靠下屬去構思，身為管理者應該先動動腦筋，先製定個框架，或先指明個方向，然後再要求下屬全力籌劃，這樣靠著雙方的努力便可把目標順利達成。如果隻是把責任全部推給下屬，即使事情成功了，領導也失去了一個在下屬心中贏得信任的絕好機會。要知道，如果你的下屬在心裏對你沒有好感覺，你就別想讓他們很好地服從你。企業裏有能力的下屬可能表麵在為你拚搏，暗地裏卻在想方設法取代你的位置呢。在一家企業裏，下屬之所以服從你，其理由往往不外乎以下兩種：一是，因為領導地位既高，權力又大，不服從則會遭到製裁。二是，因為領導對事情的想法、看法、知識和經驗均高自己一籌。跟著他做事，不必擔心出錯。
在這兩個理由中任缺一項，下屬都可能離你而去，或者與你分庭抗禮，勢不兩立。
有一句話叫做“善為人者能自為，善治人者能自治”。一家企業的業務能否在激烈競爭的潮流中得到發展，關鍵之處還在於管理者是否有正確的自律意識。管理者隻有身體力行，以身作則，才能建立起人人遵守的工作製度。比如要求企業的職員遵守時間，領導要先做出榜樣；要求下屬對自己的行為負責，領導也必須明白自己的職責，並對自己的行為負責。隻有以身作則的領導，才能調動下屬的自覺性，並影響他們朝著良性的方向發展。領導自己做不到的事，就不要要求下屬去做；要求下屬改掉壞習慣，領導就要先改掉自己的壞習慣。
管理者要想培養良好的自律性，成為下屬的表率，最好能參照以下幾點建議去身體力行：
（1）樂於接受監督。據說，日本“最佳”電器株式會社社長北田先生，為了培養自我約束能力，創立了一套“金魚缸”理論。他解釋說，員工的眼睛是雪亮的，領導的一舉一動，員工們都看在眼裏，如果誰以權謀私，員工們知道了就會瞧不起你。“金魚缸”式管理就是明確提出要提高管理工作的透明度，管理的透明度一大，把自己置於眾人監督之下，自然就會加強自我約束。麥當勞公司曾一度出現嚴重虧損，公司總裁親自到各公司、各部門檢查工作，發現了各公司部門的領導都習慣於坐在高靠背椅上指手畫腳。於是他發出指示，必須把所有領導坐的椅背鋸掉，以此促使領導深入現場發現問題，這一招竟使麥當勞公司經營狀況獲得了極大的轉機。因為領導和員工們同乘著麥當勞公司這一條船，隻有平時同甘共苦，情況緊急時才會同舟共濟。
（2）保持清廉儉樸。作為一位企業領導，應該清楚自己的節儉行為，不管大小，都具有很強的導向作用。管理者的言行舉止是下屬關注的中心和模仿的樣板。台塑集團創始人王永慶曾說：“勤儉是我們最大的優勢，放蕩無度是最大的錯誤。”他是這樣說的，也是這樣做的。在台塑集團內部，一個裝文件的信封他可以連續使用30次，肥皂剩一小塊，還要粘在整塊肥皂上繼續使用。王永慶認為：“雖是一分錢的東西，也要撿起來加以利用。這不是小氣，而是一種精神，一種良好的習慣。”由此可見，要想成為一個卓越的管理者是相當不容易的，清廉儉樸這一點，你就應該努力做到。
（3）戒掉自己的不良嗜好。不少管理者總有抽煙、喝酒的不良嗜好，這些東西給自己的身體帶來的害處就不必說了。單從對管理者個人素質和表率作用所產生的不良影響上說，就應該戒掉煙酒。譬如現在大中城市都在普及戒煙，國家還特別規定了戒煙日，如果自己還整天泡在煙霧中，將怎樣對下屬下達“戒煙令”呢？
執行紀律中不當“老好人”
老好人不一定是好管理者，也不適合長期從事管理工作。從理論和邏輯上推論，這個觀點沒錯，完全成立。實踐的大海實在是浩瀚無邊，深不可測。平靜的海麵，保不準會突起風浪。光當老好人的管理者，誰也不敢打包票不會換換崗位，挪挪地方。
某企業進行了人力資源戰略規劃，從戰略出發對企業人力資源情況進行了盤點，並製定了針對性的人力資源政策，以保障戰略的實現。根據人力資源戰略規劃，為完成優化員工年齡結構、學曆結構和專業結構的目標，第二年，企業在短時間裏將一批年輕的主管提拔至部門正職或副職的崗位上。一時之間，這些年輕人被壓抑許久的積極性得到了充分調動，也在各個部門燒了幾把火。
過了一段時間，人力資源總監著手對這些新中層的工作情況進行一番調查。在調查過程中，他接到了一些普通員工對新中層的投訴，反映新領導是老好人，對下級要求過鬆。特別是有一些普通員工認為，新中層“很少對他們紅臉”，跟著新中層對個人成長無益。他感到奇怪：這些新中層雖然年輕，但均已擔任過相當長時間的主管，為什麼做主管時一直都沒有暴露過這樣的問題呢？