羅登強的這一“變”看起來似乎不可思議，其實隻緣於他簡單的目的——就是如何能延長荷花的花期，開發冬天也能開花的荷花，彌補冬天淡季的經營缺陷。對於創富者來說，不論你最後要做的事情有多大，最重要的是要有一個明確而簡單的目標，所有的“變”都圍繞這個目標，這樣才能集中精力把事情做好。
要解決市場運作中“變”的基本問題，不外乎以下三點：（1）了解誰是你的顧客。（2）了解應該為顧客提供什麼樣的產品或服務。（3）了解應該如何有效地提供這些產品和服務。
2．打破傳統，以變求存
“變”是一種哲學，體現在商業上就是打破框框，破舊立新，找到事物的發展規律，采取相應而又靈活多變的措施。精於此道的商人就善於對市場進行深入的研究和分析，實行預見性經營，形成“人無我有，人有我新”的市場優勢，永遠走在時代潮流和同行的前列，自然就能獲得多數人得不到的財富。
微軟總裁比爾·蓋茨講：微軟離破產永遠隻有180天；海爾總裁張瑞敏“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”；華為總裁任正非大談危機管理。這些都不是危占聳聽，這就是市場經濟的生存法則——優勝劣汰。你不創新，別人就會超過你，社會和市場就會淘汰你。
諾貝爾物理學獎獲得者朱棣文曾說過這樣一句話：“科學的最高目標是要不斷發現新的東西，因此要想在科學上取得成功，最重要的一點就是要學會用與別人不同的方式、別人忽略的方式來思考問題。”這句話不僅適用於科學研究，也適用於商業經營。
藝術大師畢加索指出：“創造之前必須先破壞。”破壞什麼呢，傳統觀念和傳統規則。麵對瞬息萬變的市場環境，隻有敢於挑戰規則、打破常規，才能有所作為、擺脫危機、獲得商機。
位列2002年《財富》雜誌500強第88名的日本最大的IT與通信企業日本富士通株式會社，近年來就大膽打破傳統，力行管理變革。1993年，富士通開始推進在當時日本人看來幾乎是“冒天下之大不韙”的人事製度改革——在全公司範圍內實行“終身製轉向工作成果製”的組織變革。當時幾乎所有的日本大企業都還在沿用貫徹多年的雇傭終身製，員工早已經習慣了將公司當作一個終身廝守的大家庭。此項改革宣布後，立刻在日本經濟界引發震動，富士通麵臨的壓力很大。
但變革始於正視事實。當時，在全球IT產業中，日本企業正麵臨來自更具創新性美國企業咄咄逼人的競爭，提高公司創新能力是富士通亟待解決的問題，而傳統的雇傭終身製已經難以適應IT產業的飛速變化。
於是，富士通於1993年開始逐步實行“成果製”。其主要內容包括：引進目標管理、設定評價製度與收入相聯係。首先讓員工自己製定工作目標，然後與自己的頂頭上司商議目標是否合適，可升可降。工作目標製定後，此後一年中員工就要為達到其目標而努力工作。一年後，員工如果沒有達到預計的工作目標就要降薪或被炒魷魚。此項製度實施近10年來，也有員工因沒達到工作目標而遭受懲罰，但是大部分人在製定工作目標後都會努力工作，並在完成任務後獲得加薪，或升級，或升職。公司上下對“成果製”已經非常認可。
“工作成果製”引進成功之後，富士通從1999年開始進一步倡導“能力主義”。公司高層主張廢除企業內部白領階層和藍領階層的區別，建立能夠充分發揮每位員工能力和工作熱情的體製。富士通將按資曆劃分等級的做法改為以職責判定等級的製度，不再以學曆和年齡進行管理，主張取得顯著成績的人員應該晉升快，加強職責評價與報酬的聯係。
從2000年起，富士通就規定所有員工的評估必須根據成果，而不是從年資角度看問題。此項規定一宣布，立刻成為日本各大報紙的頭條。這也從另一個方麵反映了在頗為保守、求穩的日本企業界，推進變革所麵臨的壓力實在不小。富士通能夠引領日本企業變革之風，與其自身強烈的危機感有關。
富士通自成立之日起，便是一個充滿危機感的企業。它沒有一棟自己的大廈，東京總部所在地是租用的辦公樓層，因為公司領導層認為隻有這樣才能一直保持危機感和緊迫感，才有不斷求索發展的動力。
這些變革為富士通帶來了活力，進而提高了企業的競爭力。2000年，其營業收入已經從1993年的279億美元增長到472億美元，位列財富500強第45名，成為規模僅次於IBM和惠普的世界第三大IT公司。