【天外天】怎麼說呢……我說個日常生活中的比喻吧，我們普通家庭每天都在做飯，大米從下鍋到熟透，如果核定需要半個小時，那麼，就一定要煮上半個小時，哪怕早幾分鍾熄火都不行。如果縮短10分鍾提前出鍋，我們就隻能吃到“夾生飯”。夯實企業管理的基礎工作也是這個道理，一是各種規則從建立到執行，再到大家適應並形成習慣，絕對需要足夠的時間；二是這些基礎工作本身涉及企業內外的方方麵麵，各種流程、體係、規則，其自身的“量”也不可低估，不可能同時出台。另外，即使出台了的這些政策和規矩，也需要在運行中依據實際情況去反複修正，要變成真正適合自己企業的、實用的東西，也需要足夠的時間。老板們希望在一夜之間、用最短的時間完善和出台各種規則的急切心情，我個人是完全可以理解的。但是，這種做法卻是不太現實、不太客觀的。許多匆匆出台的政策和規則之所以執行不下去，大多就是這種急於求成的產物。所以，如同做飯一樣，不能節省的時間，就一定不要去強行縮短，以免讓我們最後吃到“夾生飯”。
【董事長】能不能先在員工中把績效考核這一項重要工作開展起來呢？
【天外天】這個事……我在前東家做過績效管理經理，對這方麵工作應該還算是比較專業。這樣說吧，績效管理是一項浩大的係統工程，而績效考核隻是其中的一個環節。績效管理關注的是總體目標的達成，是以紮實的管理基礎作為前提和背景的，而績效考核則隻是為了這個目標而使用的一個檢測工具或檢驗手段。我們如果拋開總體目標，在員工職責範圍、績效指標等標杆類參數尚未確立，在其他管理基礎並不具備的前提下，單純地為考核而考核，簡單地將考核的步驟從績效管理這個係統工程中“剝離”出來，強行運用到每個員工身上去折騰，也不是不能做。可以做，但目前隻有一種方法——用一種粗淺的形式、用一些定性的指標來考核，並且這類考核的目的，隻是為了讓大家形成績效管理的意識，為將來實現績效管理的升級做一個前期鋪墊。這類定性考核其真正的意義和作用，相對於整個績效管理這個浩大的主體工程來說，隻是其中的一個小小枝節而已。除此之外，沒有更好更快的辦法。如果老板們希望拋開所有的基礎和前提而去做真正意義上的績效管理或績效考核，能建起這樣一座空中樓閣的，隻有一種人，那就是從起步、從進入企業開始，就打算隻是在短期內忽悠一番，混到幾個月工資後馬上撤退、不管企業死活的家夥。對不起，我沒有本事去建這樣一座空中樓閣……
【董事長】我現在的公司，本省員工占80%，本縣員工占60%以上，如何管理這些本鄉本土的員工，成了最頭痛的問題，嚴了挨罵，鬆了又完不成任務。你有什麼好方法嗎？
【天外天】董事長，在回答你這個問題之前，請允許我先請教你一個問題：你是希望企業內人人平等，皆大歡喜，還是希望企業走上法製化有序管理的軌道？
【董事長】這兩者好像並不矛盾啊，又有規矩，又能將事情做好，當然是最理想的結果了。我們為什麼不能做到兩全其美呢？
【天外天】是的，你希望的結果並不矛盾。但是，需要有一個漫長而殘酷的過程。隻有規矩建立起來了，人人遵守規矩了，在規矩之下實現人人平等，皆大歡喜的局麵才可能出現。從相對寬鬆的人治化走向嚴格規範的法治化，然後才能最終實現法製之下的寬鬆和諧。這種境界，也就是管理理論上的“無為而治”。本地員工太多而不守規矩的現象，大多數企業也都存在，屬於帶有普遍性的問題。但是，隨著規矩的建立，會自然淘汰一部分不願遵守規矩的本地員工。再通過重用一部分帶頭遵守規矩的本地員工，給予他們足夠的麵子，給予他們滿意的實惠，用他們來嚴格管理本地員工，又可以分化一部分人。幾輪循環下來，規矩建立起來了，員工結構變化了，本地員工也聽話了，我們想要的效果也就慢慢出來了。不信，你可去試試。
【董事長】有人批評我隻重視生產和銷售而忽略其他方麵，你如何看待這種做法？
【天外天】可以理解。企業在不同的發展階段，側重不同的方麵，這是很正常的。但歸根結底，高度重視生產和銷售，是任何製造型企業任何時候都不可懈怠的重點。因為沒有生產，沒有銷售，沒有業績，沒有利潤，你把企業管理得像天堂一樣，又有何用？又能維持多久？我個人認為，這種側重，一是有一個階段性，二是有一個持久性，三是有一個均衡性的問題。如果企業內的方方麵麵能夠同步進化，當然是最理想化的結果了。