2012年11月22日，川航集團公司先後召開黨的十八大精神報告會、黨委中心組學習會。會上，黨委書記李海鷹作了題為《踐行“六個堅持三個要”加快轉型發展步伐》的講話。他提出的“六個堅持”是：堅持艱苦奮鬥、攻堅克難的川航精神；堅持科學發展；堅持戰略轉型；堅持群眾路線；堅持文化傳承；堅持反腐倡廉。
“三個要”是：要強化憂患危機意識；要全麵統籌整體工作進度；要進一步提高履職水平。
他在深刻分析川航的發展形勢後，提出戰略轉型已初步形成了四個鮮明特點：
一是理想的效益結構；二是平穩的安全環境；三是有序的運行狀態；四是強力的管控能力。由此提出了深化戰略轉型的指導思想，即：持續的資源保障、穩定的體製機製基礎、厚實的規模體量、精堅的發展結構、強勁的企業文化、蓬勃的人才隊伍，這是川航科學發展的基本要務。麵向未來，我們一定要堅持走“做實民航五強”、“做大做優做強”、“站穩中型航空”的道路，堅持發揚“開放意識、前沿意識、進取意識、爬坡意識”，破除“盆地觀念、內陸觀念、自滿觀念、休閑觀念”，始終時刻保持思想上的艱苦狀態和憂患意識，始終正確認識工作中的形勢和困難，始終冷靜清醒地看待成績和進步，始終積極辯證地對待問題和不足，始終堅定信心接受挑戰，把我們全員、全文化、全形態的力量彙集到“發展”這個作用點上，創造出更加強大的發展正能量。
在此基礎上，他明確提出了在戰略轉型中必須抓住的“七個重點環節”：
一是多外站的網絡轉型，“形”與“神”有差距。目前川航有成都、重慶、昆明三個主基地，有北京、九寨、杭州、西安、三亞、哈爾濱等多個過夜基地，新開通成都至溫哥華、塞班等跨洲航線。因外站增多，保障距離長，資源調度和安全管控難度大，使保障能力不足的問題凸顯；同時網絡厚度和航線深度不夠，新的上規模的網絡中樞以及航線產品還有待發掘，有限的資源在多節點的複雜網絡結構中被攤薄，網絡的資源內涵有“形”，但“神”還有差距。
二是多飛機的規模轉型，“當家”、“管家”的能力要跟上。2012年完成10架飛機引進，到2012年12月已擁有73架飛機，步入初級中型航空公司行列。重慶和雲南已落實的中遠期土地規劃基本能夠滿足未來5至10年發展的需要，成都基地通過功能性區域的內部優化調整以期緩解場地不足的問題，獨享雙流機場T1B、C指廊，為今後發展打下紮實基礎。但機隊規模擴大而帶來的運力投放、運行調度、人員保障、時刻資源問題不容忽視。“家底”增多，“當家”、“管家”的能力也要跟上。
三是多聯動的機製轉型，串聯局部聯動成為公司整體的大聯動。要把“聯動”
作為現階段的重要切入點，目前市場銷售體係的聯動日益成熟，擴大推動了航班正常工作的聯動、安全頑疾治理工作聯動、新開航線和基地規劃工作聯動、計劃財務工作聯動。聯動在很大程度上解決了現階段因體量快速增長而帶來的業務管控能力不足的問題，但也存在聯動形式大於效果的個別情況。要不斷加強對“聯動”的縱向挖掘，拓展聯動的可能性，爭取更好的聯動效果，同時著眼於中遠期目標，使“聯動”標準化、常態化。
四是多體係的管理轉型，加強管理執行力建設。SMS體係經過幾年努力明顯地提升了公司的安全管理水平，ISO質量標準體係為公司係統化管理能力的形成創造了條件。2012年啟動的SeMS體係和Skytrax認證工作也在加快推進，AOG手冊的編寫工作也在集中力量抓緊完成。隨著一個個“體係”的建立，公司“有法可依”的環節得到較大完善，但“有法不依”、“執法不嚴”的問題也比較突出，執行力不強，責任心不夠，監督監察不逗硬，責任追究不疼不癢，管理執行力建設需要進一步加強。
五是多維度的品牌轉型，打造地方經濟品牌、個性服務品牌、社會品牌，公共品牌。要從過去相對一維的服務窗口品牌，逐步打造以效益、優質為亮點的地方經濟品牌，以高端客戶為對象的個性服務品牌，以擔當責任為體現的社會品牌，以標準化形象為媒介的公共品牌等，多維立體地塑造品牌實力。但是，目前品牌建設的隨意性仍不同程度地存在著，要把多維的品牌建設統一到標準化的規範指導下來，集中地烘托和培育四川航空品牌。
六是低齡化的人員隊伍轉型，注重選才、育才、煉才、成才。目前公司員工隊伍已經發展到8000多人，特別是近幾年隨著發展規模的加速擴大，人員引進數量出現了較大增幅。現在年輕員工多、業務骨幹少、培養周期長、幹部年輕化的特點，使我們的選才、育才、煉才、成才工作必須適應新特點新變化，采取新辦法。
七是產權投資主體角色的轉型，充分發揮法人治理結構的作用。要努力實現向實體投資公司的轉型，充實業務能力，打通資金渠道，規避財務風險，同時依照實體企業的體製要求，充分發揮企業法人治理結構的作用，完成決策機製的轉型。