等級排序法雖然和標準等級法有著相似之處，但等級排序法是根據某一績效標準的相對績效來對銷售人員排定等級次序，而不是同時根據一係列的績效標準對其進行評估。等級排序法為我們提供了一個標準的評估方法，這種等級排序過程迫使對績效進行區分，它促使對個體銷售人員的績效按每一標準去區分，但它在實踐性和有用性方麵具有很大的局限性，依據每個績效標準排出所有銷售人員的等級將是一件複雜而又困難的任務，要把兩兩比較的數據轉化成總體排序也是極其不便的。即使評估和轉化計算程序可以被簡化，所得到的等級信息的用處也是有限的。等級數據僅僅揭示了相對順序而忽略了對不同等級之間差別的評價。例如，那些分別有號碼順序的銷售人員的實際能力有大有小，但卻沒有辦法從等級數據中得到差別的程度到底有多少。
3.目標設置法
最普遍、最綜合的目標設置方法又叫目標管理法。一個銷售隊伍典型的目標管理方法如下：事前共同設定固定時間周期內清晰的、可測量的目標，事中為完成固定時間周期內既定目標的積極管理行為，事後基於目標的績效評估。
目標與定額應該由管理層與銷售隊伍共同討論來設定，參與討論設定目標與定額，使銷售人員感到自己有用、重要、有價值，受到激勵，同時也便於銷售人員理解與執行。定額應該以重要結果準則以及特定行為、職業發展和贏利準則為依據來設立，每一類型的定額都顯示了銷售人員在給定時間內要達到的具體目標。用實際績效與定額目標相比較，得出個體績效指數。
個體績效指數通過權數可以反映出他們的相對重要性，還可以綜合成一個全麵的整體績效指數。
4.行為錨定等級量表法
將銷售人員的行為與具體的效果聯係在一起，是行為錨定等級量表法評估銷售人員績效的基礎。此方法實際上是一個主動將銷售隊伍的成員協作起來的迭代過程，用銷售人員確認重要的績效結果和獲得這些結果必要的關鍵行為來衡量。在等級量表中這些關鍵行為被按著每個績效結果排定數字。
該實例中的績效結果是與銷售隊伍成員的實現協作關係。7種行為在10點等級尺度上都有對應的數字，反映出參與行動與達到目標之間的關係。如對應數字5的一項表示該銷售人員偶爾就遇到的問題為銷售團隊提供支持，所以僅達到了一定量的與銷售團體成員的中等合作水平。行為錨定等級量表法，對評價工作相關性方麵非常適用，因為在這種方法下確認的結果和行為在給定的銷售環境中和被評估的銷售人員的工作直接相關。研究表明，積極的關於行為的反饋對銷售人員行為影響大於積極的產出反饋，也許因為它能為銷售人員提供改善銷售工作的指導。然而，雖然兩者都對績效有積極的結果，但積極的產出反饋所產生的結果更大一些。此種方法真正獨特之處在於行為與結果之間的聯係，其他方法並不包含這一點。
總的來說，銷售人員績效評估的基本方法包括標準清單等級法，等級排序法，目標設置法和行為錨定等級量表法。每種方法都有各自的優點與局限，在銷售人員績效評估中將幾種不同方法結合使用能達到揚長避短，合理利用，客觀評價的目的。
三、銷售控製
銷售部門的工作是計劃、實施和控製銷售活動。銷售工作處在動態的環境中，任何完美無缺的銷售計劃或方案在實施過程中都有可能因環境的變化而失去或降低其效力；同時執行人員對計劃或方案的理解和其能力也有可能使既定的目標無法完成。因此，銷售管理人員在銷售計劃和方案的實施過程中必須進行有效的銷售控製，以保證目標的實現。銷售控製就是通過測量和評價銷售策略與計劃實施的情況，提出改進措施和建議，校正任何重大偏差，促進銷售目標有效實現的過程。銷售控製是企業在銷售活動中必須進行的一項重要工作。許多企業因缺乏銷售控製而導致目標無法完成，從而使前期的市場調查、營銷策劃等大量艱辛工作的成績無法得以體現。
1.銷售控製程序
第一步：收集、整理實際銷售績效的資料，並綜合測算出實際銷售績效指標。
按照企業的一定發展準則，比如行為準則、職業發展準則、結果準則、贏利準則，通過個人觀察、統計報告、口頭報告、書麵報告以及電子回饋、客戶反饋等信息來源方式，收集整理出能夠反饋實際銷售績效的有關資料，比如市場情報的搜集情況、拜訪客戶的次數、銷售額、贏利、顧客的滿意度等績效指標。
第二步：比較績效標準和實際績效的差異
在進行兩者的比較之前，管理人員要先確定一個正常的差異範圍，因為要兩者完全無差異的情況是很少的。績效標準與實際績效比較，如果差異在正常差異範圍內，視為一種偶發差異，不需要采取糾正行動。當差異超過這一範圍時，視為問題差異，必須采取修正行動。當然，正常差異範圍的確定也是非常關鍵與重要的。