6.多方聯盟。前麵所介紹的聯盟基本上都是隻有兩方，實際上還有很多聯盟所涉及的不隻是兩方。如西南證券與飛虎網、中國建設銀行之間的聯盟就涵蓋了券商、IT公司與銀行等三方。在GPRS（CDMA）手機炒股方麵，券商與中國移動（中國電信）、手機生產廠商之間的合作就是三方聯盟。另外，券商與門戶網站、谘詢公司、資訊公司之間的合作也是比較常見的聯盟方式，這一方式所涉及的聯盟方有時會很多。
7.中小券商相互之間的聯盟。網上證券交易的拓展需要人才、資金、技術等方麵的資源，對於一些中小券商來說，單獨建立網上交易平台及其相關服務體係是有一定難度的，因此這些中小券商建立戰略聯盟，實現資源共享和優勢互補是一個明智的選擇。2001年5月，由全國13家期貨交易所轉製而成的金牛證券、久聯證券、中富證券等9家證券經紀公司在上海共同組建了“聯合網上證券交易服務中心”，建立共同的網上交易載體，共擔風險，共享收益。當然，由於在業務的競爭性、客戶資料的管理等方麵存在著一定的障礙，目前這一聯盟所取得的進展並不大。
與海外券商相比，大陸券商在證券電子商務方麵的聯盟既有一定的共性，又呈現出一定的特點。從共性的一麵看，海內外券商都與IT公司、信息資訊公司、投資谘詢公司以及財經門戶網站等建立了廣泛的聯盟關係。從個性的一麵看，由於大陸證券市場沒有完全開放，證券電子商務的發展時間還不長，金融業實行嚴格的分業經營和分業管理，因此盡管海內外券商都與銀行、保險等其他金融機構建立了聯盟關係，但大陸券商與其他金融機構之間的聯盟基本上停留在銀證轉賬、代理開戶、網點營銷等相對較淺的層次上。另外在聯盟的具體方式上，大陸券商更多地采取了協議聯盟的方式，股本合資、非控股性參股等深層次的聯盟方式則比較少見。
四、如何建立戰略聯盟
在對海外以及大陸證券電子商務領域的戰略聯盟作了簡要的介紹後，下麵我們就大陸券商如何建立證券電子商務領域的戰略聯盟作一些分析。
1.分析利弊得失，選擇合適的方式。正如我們前麵所指出的，企業在實現戰略目標方麵可以有不同的選擇。就證券電子商務而言，除了聯盟方式外，那些規模比較大、資金實力強的券商可以選擇完全依賴自身的力量來加以解決；或者是按照市場化的方式來運作，需要自身無法提供的資源時就向市場購買；還可以是內部化的方式，即通過購並一家中小券商或專業網站的方式，廣東證券購並與盛潤2000組建廣東證券中天網就是一個範例。當然，具體采取何種方式，是自主開發？是完全市場化？是建立戰略聯盟？還是選擇購並？這需要對相應的收益和成本作一些比較和分析。其實，券商在開展證券電子商務方麵會同時采取多種方式。比如在信息資訊方麵，券商可以選擇自主研究的方式，可以選擇向資訊公司購買的方式，可以選擇購並一家資訊公司的方式，還可以選擇與一些資訊公司建立聯盟關係（互換信息等）進而獲取更多信息的方式。另外，在信息技術、市場營銷、客戶服務等方麵也是如此。
2.聯盟的具體形式。前麵我們曾經提到，按照不同的角度可以對聯盟的形式作出不同的分類。券商應根據自身的需要，選擇不同的聯盟形式。（1）同業聯盟還是上下遊（相關）聯盟。目前大陸券商在證券電子商務領域所建立的聯盟主要是上下遊聯盟。由於存在著共同的利益基礎，券商與相關企業的合作熱情都比較高。加上證券市場的監管比較開放，這就為銀行、財經門戶網站等介入證券電子商務提供了政策上的空間。對於券商來說，今後應進一步拓寬思路，與更多的相關企業開展合作。至於同業聯盟，與其他領域一樣，證券電子商務領域同業聯盟的建立往往麵臨很多的障礙。我們認為，對於中小券商來說，由於自身的規模小、實力弱，因此在與銀行、電信、IT公司打交道時往往處於下風，享受不到優惠的條件和應有的服務。從這個意義上說，如果中小券商組建戰略聯盟，其談判能力就會有所增強。（2）股本合資、非控股性參股還是協議聯盟。券商應結合自身的實力情況，以及公司戰略規劃，決定是選擇股本合資、非控股性參股還是協議聯盟。總體的原則可以是由淺入深、循序漸進。開始時可以考慮協議聯盟方式，在積累一些經驗並對合作夥伴有一定了解後再考慮非控股性參股、股本合資等深層次聯盟方式。當然，如果券商的實力比較強，政策法規等方麵存在著一定的約束（如一定要設立合資企業才能進入一國或地區的證券市場等），則完全可以直接采取股本合資的方式。
3.聯盟方的選擇。選擇什麼樣的合作夥伴，是一個聯盟能否取得預期目標的重要一環。因此，在選擇聯盟方時，券商一定要非常的審慎。（1）聯盟方的規模。一般情況下，券商總是願意選擇那些與規模比較大、實力比較強的企業建立聯盟關係。但需要指出的是，規模大、實力強的合作夥伴所提出來的價碼比較高，券商在合作中往往作出一些讓步，同時對聯盟的忠誠度相對較差。（2）聯盟方所處的行業。券商在拓展網上交易方麵需要與處於不同行業的企業開展合作。如果聯盟方來自壟斷性行業，則券商選擇的餘地就比較小，因此往往會比較被動一些；如果聯盟方來自競爭性行業，則對券商往往會比較有利，這就是券商更願意選擇來自競爭性行業的聯盟方開展合作的原因。舉例來說，券商與IT公司的聯盟比較容易一些，與相對處於壟斷的電信公司的合作就比較困難。相信隨著我國加入WTO和社會主義市場經濟的發展，券商所麵臨的選擇會更多一些。（3）關聯關係和人脈關係。從海外證券電子商務領域的戰略聯盟情況看，很多聯盟方之間存在著股權等方麵的關聯關係。從大陸的情況看，選擇關聯企業合作效果往往比較好。國通證券先後與13家商業銀行簽定戰略聯盟開展“銀證通”和網上交易業務，但公司80％以上的相關業務量來自招商銀行。由於兩者存在著股權方麵的關聯關係，因此國通證券與招商銀行之間利益關係等的協調比較容易，國通證券甚至可以派人直接參與招商銀行相關業務的拓展。因此，在選擇聯盟方時，可以考慮優先與關聯企業合作。另外，擁有良好的人脈關係，聯盟方溝通和協調起來相對要容易一些，這一點在大陸顯得尤為明顯。（4）聯盟方的市場形象和商業信譽。在選擇聯盟方時，券商自然應該選擇那些市場形象好、商業信譽高的企業合作。比如在選擇金融機構合作開展市場營銷方麵，券商應優先考慮銀行而不是人壽保險公司，因為保險公司的市場形象不佳。另外，投資者對證券電子商務的信任度不高，這就迫切要求券商選擇那些商業信譽高、投資者十分信賴的企業合作，不然就會“雪上加霜”，阻礙證券電子商務的發展。（5）聯盟方的經驗。對於券商來說，自然是應該優先考慮與那些已經在聯盟方麵積累大量經驗的企業合作，這樣就可以減少聯盟的成本，提高聯盟取得成功的概率。當然，券商與那些從未涉足證券電子商務的企業開展合作，往往可以在競爭中贏得市場先機。