在與開放式基金相關的經紀業務方麵，隨著開放式基金經紀業務市場規模的不斷壯大和參與基金各項業務的證券公司數量的增加，基金的分倉業務將會越來越引起證券公司的關注，爭奪基金分倉的競爭也愈演愈烈。因此，營業部應爭取在這項業務獲得較大的市場份額，爭取擁有比較優勢，在競爭中占據有利地位。
3.與保險公司合作
替保險公司推銷金融產品是境外證券公司一項重要的業務收入來源，國內券商受到分業經營的限製，還沒有建立起與保險業合作的渠道。營業部可選擇的策略，是在與保險公司建立戰略聯盟後，充分利用其龐大的網絡、經紀人營銷隊伍和客戶群體，實現交叉銷售，同時替保險公司推銷金融產品，達到客戶資源共享的目標。同時還應當關注並拓展與保險公司合作的機遇，開發類似“銀證通”這樣的創新產品。
（五）營造客戶服務新體係，全麵實現服務電子化
目前許多營業部在原有客戶服務中心的職能基礎上，強化了其技術手段服務和智能化服務要求，構建新一代客戶服務平台，為客戶提供網上交易、投資資訊谘詢、信息定製等。
這些客戶服務中心經過運營，不斷向高層次發展，形成網站服務平台、在線服務平台和呼叫中心服務平台三大技術平台，為客戶構築了三位一體的服務模式。推動整個服務體係向多元化，深層次發展。
另外，營業部應盡量利用總部的平台，為客戶提供“個性化服務”，包括提供投資者明確提出的需求服務，另外可借助數據倉庫和智能信息檢索技術，向投資者提供專業化服務，即立足於基本分析、技術分析和數量化組合管理等基本方法，通過深入的宏觀分析、大盤走勢預測、投資價值分析和投資組合構造並配合股票買賣技巧應用，從定量分析方麵為客戶提供分類服務。
將現有實體營業部，分別按“巨型化”和“縮微化”進行調整。經濟發達地區的營業部，如深圳、上海、北京等地，以及省會城市的營業部，如南京、武漢、西安以及重慶等，選擇規模進一步擴大、功能進一步加強、輻射區域更為廣泛的“巨型化”發展道路，成為“證券超市”；而其餘地區的營業部，如省內的二級城市等，走區域技術服務中心的發展道路，全麵覆蓋所轄區域的服務市場；在實體營業部輻射半徑之外的區域，通過虛擬營業部、技術服務站點等電子商務手段，逐步滲透和覆蓋。
後二者以“縮微化”形式，形成如同多個“零售和精品店”的業務利潤中心。
1.在發達地區和省會城市，可以通過擴大營業部的規模，爭取競爭中的有利地位。在各家券商網點較集中的大中城市，由於受監管的限製，網點的數量不能隨便增加，因此不妨考慮將單個營業部的規模擴大，一個營業部的功能相當於多個，走規模化經營之路，享受規模化經營帶來的好處。當其業務量大到一定程度時，營業部在公司內的規格可以相應提高，並可增設投行、研發等職能部門，在與公司總部配合開拓當地投資銀行業務的同時，積極做好上市公司的調研工作，為二級市場的客戶做好參謀。這樣的一個營業部已經具有了證券公司的各項基本功能，成為一個“證券超市”。這樣超大型的證券營業部，也可以較好地幫助公司樹立起品牌。
2.在其他地區，充分利用現有實體營業部服務能力，采取“連鎖化”經營方法，對營業部機構進行縮微化，實行營業部縮微化與網點連鎖化經營，形成對該地區證券交易的相對壟斷，從而實現穩定市場地位、擴大區域覆蓋的目標。
（六）全麵引入競爭機製
（1）首先是領導層觀念的轉變：①解放思想，隻要是對營業部發展有益的就要大膽的去嚐試，要敢於創新；②領導放權，營業部總經理應被賦予更大的權限（在必要的製度約束下），對營業部員工（除財務、電腦人員外）的工資發放、人員聘用等，都由營業部總經理自主決定；③經營放開，員工放活。在既定的法律法規約束下，靈活掌握，幹部、員工薪金不封頂，職位的升遷由能力、工作業績而定。
（2）實行崗位競爭上崗。對員工進行一定程度的授權並定期進行崗位輪換。營業部總經理在安排工作的時候，隻是告訴員工“要做什麼事情，結果應該達到什麼程度”，讓員工自己決定采用什麼方法去實現目標。除了財務和電腦人員外，其他崗位員工實行輪換崗位製度，以調動、開發員工積極性和潛力。