3.機構客戶享受特殊待遇由於機構投資者群體逐漸擴大，到2001年底，證券投資基金規模達到了809億元，約占A股流通市值的6％，這些機構投資者在傭金價格上有很強的討價還價能力和動力，他們迫切希望在大筆買賣上享受優惠，為了能夠留住這些“超級大戶”，大比例的傭金折讓就成了券商所必須做出的優惠措施，有時甚至是賠錢賺吆喝，這使得傭金收入的總水平趨於下降。
三、低成本擴張與差異化服務相結合是未來網上經紀業務的主要發展戰略
“年年難過年年過，年年過得還不錯，今年看來最難過。”
2002年券商經紀業務的困難與挑戰可見一斑。
首先，低迷的市道是營業部生存的最大壓力。持續六年的大牛市終於在2001年中發生了根本性轉折，總體交易量在2001年的基礎上繼續大幅度萎縮。此外，隨著市場投資理念的逐步成熟和投機衝動的漸次弱化，以及前幾年橫行的坐莊行為在加強監管的威懾下不得不有所收斂，營業部賴以生存的手續費收入和息差收入都可能在2002年出現大幅度縮水。
其次，過度競爭使經紀業務真正進入微利時代。券商增資擴股和合並重組的勢頭不會改變，新設營業部數量仍會增加，再加上近年來證券服務部和技術服務站點的大量湧現，經紀業務的供應急劇膨脹，而經紀業務的需求進入相對平穩期，供求矛盾在2002年進一步加劇，促使券商競爭更加白熱化。
剛性的經營成本對利潤的侵蝕也不容小視。昂貴的房租、硬件設施及水電費支出占到了整個營業部支出的70％～80％，再加上近乎剛性的工資福利支出，以目前的成交量水平和傭金收取水平估算，能夠保本就已不易。浮動傭金製度實施後，券商整體傭金水平還將下調，營業部的日子就更加難過。
“高投入、高產出”經營模式肯定行不通了，靠打擦邊球、灰色收入和非常利潤的經營思路也不會有出路。隻有苦練內功，增收挖潛，才能渡過難關，贏得生存的機會。就證券營業部而言，必須從降低經營成本和提高差異化服務兩個方麵來提升核心競爭力和生存能力。
（一）降低經營成本———讓營業部越來越“輕”
降低服務成本，走集約化經營之路是經紀業務的當務之急。首先，從公司層麵上要調整營業網點的布局。各營業部均應以經濟效益為出發點，通過合並、遷移、出售、交換等方式進行優化調整，以提高單個營業部的投入產出比率。此外，要更多地采用證券服務部和技術服務站的形式，避免過多的前期投入。同時，營業部要更多地利用網上交易和銀證通等技術手段搶占空白市場，運用經紀人作為爭奪客戶資源的工具，盡量減少固定投入，提高營業部資產的流動性和盈利能力。
其次，在營業部經營過程中始終要注重成本控製和財務管理，堵塞管理漏洞，避免資源浪費。例如采用市場化的招投標方式外加嚴格的預決算控製，營業部裝修費用至少可減少20％。又如，電腦通訊設備及其他大宗物品統一采購，低值易耗品的集中購置分批攤銷等。推出每一項新舉措的時候，不僅要考慮競爭對手的情況，更要詳細測算成本收益和進行保本點分析，克服決策的盲目性和隨意性。
最後，改變營業部經營的投入模式，從嚴控製諸如裝修和營業場地等硬件投入，將有限的資源投入到如何豐富服務內涵和提升服務層次等“軟件”上去，使得營業部變得越來越“輕”，從而減輕營業部在弱市中的生存壓力。此外，行情火爆時適宜的大規模營銷投入（如電視股評類和路牌類提示性廣告等）在新形勢下未必還是適當的行銷策略。未來宣傳重點似乎應轉向為客戶提供一攬子個性化服務及一些具體舉措上來，以配合全體員工和經紀人開發客戶。
（二）差異化服務
由於曆史的原因，整個證券經紀業從一開始就具有很強的同質性。業務上如此，技術上更是如此。券商除了作為證券交易委托的通道外，並沒有太多的可選擇餘地。純粹的種種新技術的應用，在更方便客戶進行交易、更大容量吸引和開發客戶的同時，也使得客戶極易遊離，業務失去了統治地位。
客戶在券商間的選擇遊刃有餘，要求也苛刻有加。在資源有限的市場環境中，券商們都在為留住存量客戶和拓展新增客戶而費盡心機，竭盡鼓動之能遊說客戶的遷入。然而人們不得不承認，客戶對券商的所謂選擇更多的成分是找尋實惠（如打一槍換一個地方，以領取券商提供的開戶後送電腦等優惠政策）、照顧熟人關係或圖地域方便，但這些畢竟都不是理性投資者的真正需求。
1.突破經紀業務困境，必須提高核心競爭能力
為了突破證券經紀業務困境，券商們可謂八仙過海，各顯神通。大體來看，可分為三類，即技術創新、價格大戰、組建金融戰略聯盟等。從微笑服務到智能服務，再或營銷理念的注入，這也許是證券業的一種質的升華，“優質服務”已經成為經紀業務的主基調，要打造券商經紀業務的核心競爭力，到底靠什麼？