如果大小事務都交於領導者一個人去做的話，領導縱有三頭六臂也無可奈何，因此，做領導的必然要把一部分任務和責任交於下屬去完成、承擔，這就牽涉到一個信任的問題。
有的領導把任務交給下屬後，依然喜歡事無巨細地幹涉和盤問，弄得下屬處於一種非常為難的境地，左也不是，右也不是。
而有的領導則在提出辦事的原則之後，對具體作法毫不過問，而是完全地交與下屬去完成。
對比這兩種不同的方法，很顯然，第二種要高明得多，它可以促進上級與下級之間一種和諧信任的關係，也充分發揮了下屬的積極性，能夠更好地檢驗一個人的思維和辦事能力。
相反，那些不信任下屬的人，無異於是在下屬的腿上拴一根繩子，看他們走偏了一點，就把繩子收得緊緊的，把他們拉回來，長久這樣，下屬們自然不敢再走路，從而也就把他們的創造性、主動性給抹殺了。你想，領導者對下屬這點信任都不給，下屬又怎能信任這個領導呢？信任的力量是無窮的，作為領導，應充分相信和信任下屬的能力，否則，縱然累死也難有大的發展。
因此，做為領導，隻應決定事情的大概，其他的細節和過程部分都應交給你手下的人去辦理，並且，你的部下在事情的細節方麵說不定比你了解得還要多。
但是，領導者在用人上就一定要進行考察，你把任務交給了下屬，並不是說你就把你的責任也推卸得一幹二淨，因此，用好一個得力的下屬是至關重要的。如果在半途你忽然發現下屬的方向或方法完全錯了再來修補的話，不僅會影響到你的威望，而且會對團隊造成損失。因此，領導者在把任務交給下屬去辦理後，也要進行適當的調查和溝通工作，通過下屬向領導彙報、領導親自考察等形式來了解工作的進展。
用人不疑，疑人不用，並非不考察人而用人，而是考察人之後把任務大膽地交給可信之人。
用人要有“你辦事、我放心”的氣魄，在把任務交給下屬去辦理時，要使他們感覺到“這件事交給你去辦準沒錯”。他們不僅會在工作上全力以赴爭取辦好，同時，也會自然地對領導產生一種親近感和信任感。
“計收馬超”一事中，張魯雖知將任務分給下屬去承擔，但他不能做到“用人不疑，疑人不用”，既用了馬超，又懷疑馬超，這是他用人的失誤，也正是我得馬超的關鍵所在。
計取漢中：變亂之時，應能處變不驚
我軍與曹操爭奪漢中之時，曹操實力甚至強於我軍，但終因他不能做到“處變不驚”，才中我“疑兵之計”，被魏延一箭射掉兩顆門牙，狼狽而逃，拱手讓出漢中。由此看來，說“處變不驚”是成大事必備的素質，實不為過。
《易經》“師”卦有雲：“在師中吉，承天寵也。”軍中主帥英明正確，就像有天神救助一般。多年征戰沙場，讓我深深地明白：戰場形勢複雜多變，對敵作戰時，使用計謀，是每個優秀將帥必須具備的本領，而雙方將帥都是有經驗的老手，隻用一計，往往易被對方識破。而一計套一計，計計連環，作用就會大得多。
蜀兵挺進漢中之時，曹操率大軍前來抵禦，敵我兩軍在漢水兩岸隔河相對。經過反複研究並察看了地勢，我心中有了對敵良策。我吩咐趙雲挑選五百軍士，攜帶戰鼓號角，埋伏在漢水上遊的丘陵地帶。隻要聽到我軍營中炮響，便擂鼓助威，但是不許出戰。
次日，曹軍前來挑戰，我隻堅守不出，曹軍罵得口幹舌燥，隻好悻悻而歸。入夜，我見曹軍燈火熄滅，立刻命人放響號炮，趙雲聽後，也命軍士鼓角齊鳴。呐喊震天，山穀應聲。
曹軍以為我軍夜去劫寨，急忙起床應戰，卻未發現一個蜀兵。剛剛睡下，鼓聲又起，曹軍又是一陣慌亂仍未發現一個人影。一連三夜，夜夜如此，搞得曹軍精疲力盡，而我軍每晚卻酣睡極甜。可憐曹操夜不能寐，心中甚是膽怯，便撥寨退後三十裏。
我知曹操諳熟兵法，但實不知我之妙計。而且曹操平生為人多疑，雖能用兵，但多疑必敗，我恰恰要用疑兵之計取勝於他。
我請劉備渡漢水在岸邊紮營。第二日，曹操領兵向劉備挑戰。徐晃出戰，劉備按我之計，命劉封出迎。劉封敵不過徐晃，戰不數合，撥馬便跑。劉備領軍往水邊逃去，兵器馬匹散落一地。曹兵追趕過來，爭相拎取，不戰自亂。曹操見勢不妙，慌忙下令鳴金收兵。我煞費苦心設計此局，哪容得曹操如此輕鬆而回。號旗高舉，劉備領兵殺回，黃忠、趙雲從兩翼殺出。曹軍大潰而逃，曹操逃到南鄭，哪料我已算計在先，讓張飛、魏延搶先占了南鄭。曹操無奈，隻得丟盔棄甲、抱頭鼠竄，逃往陽平關。