2005年世界著名的財經雜誌《財富》公布世界500強企業名單，世界零售業巨頭沃爾瑪連續四年蟬聯500強之首。為什麼沃爾瑪能做得這麼好呢？這和沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓以身作則是分不開的。他在開始創辦零售商店的時候，曾經製定了一條規章製度，凡是零售店的員工遲到一次罰款10美元。有一次，山姆·沃爾頓上班遲到了5分鍾，他很自覺地的到公司財務部門交了20美元罰款，他說作為企業領導，自己遲到就應該比普通員工多交一倍的罰款。
企業領導必須相信“管人先管己”之道。員工眼中的管理者，都具有他人所沒有的某種特質，若你不具備某種獨特的風格，就很難獲得員工的尊敬。在此特質中，最重要的即在於管理者的“自我要求”。你是否對自己的要求遠甚於對員工的要求呢？偶爾，你會站在客觀的立場，為對方設身處地地想想嗎？這種態度與涵養是身為管理者所必備的。一天到晚光為自己打算的人，絕非優秀的領導。
領導者不可能時時刻刻地管著下屬，關鍵是加強員工的自我管理。但這裏有一個前提，就是首先做好領導者的自我管理，成為下屬的榜樣。
一般情況下，領導者都會選取別人作為員工學習的榜樣。這樣做在一定程度上確實能起到示範作用，但領導者必須看到，由於領導者在一個團隊中的地位和作用，常常不自覺地被下屬選作學習的榜樣。
一旦領導者的行為被“注意”之後，下屬一般需要重複所觀察到的行為。領導者的一部分任務就是為下屬練習“自我管理”提供機會，並鼓勵他們通過示範來學習。
必須注意的是，領導者的示範行為必須是生動、詳細、易於理解的。
領導者可以吸引下屬的注意力，努力使自己成為一個可靠的“自我管理”的榜樣，如果你想讓員工成為有效的“自我領導者”，你自己就先得成為一個榜樣，為他們提供一個示範作用，以生動、詳細、易於理解的方式來展示“自我管理”的行為。
促進下屬對於示範過的“自我管理”的回憶，並鼓勵他們以親身體會的方式來練習這些行為，為他們提供動力，強化示範作用。
以上所說的加強領導者的示範作用，目的在於讓下屬產生良好的“自我管理”的欲望，不能時時都要領導者緊盯著。隻有調動員工的積極主動精神，發揮他們的創造性，才能使管理工作卓有成效。
有一位老總為了樹立公司的良好形象，為每一位員工定做了胸牌，並且嚴格要求員工在上班時都要佩戴胸牌，不然便要受到一定的懲罰。然而恰恰就是宣布這項決定的人力資源部主管老是忘記佩戴胸牌，並且每每在這個時候，他又會利用權利之便，到負責管理胸牌的同事那兒去取一枚新的胸牌戴上。他這樣做的結果是讓佩戴胸牌的規章製度形同虛設。
在這兒我再向你講述在另外一家企業所見到的一切。
有一家辦公場地很小的日用消費品公司，員工加上老板一塊兒僅僅隻有五個人，然而，就是這個隻有五個人的小公司所創造的經濟效益著實不能忽視。這家公司的老板跟我關係不錯，有一次我問他為什麼隻有這幾個人，卻能夠在競爭如此激烈的環境中得以生存，而且發展得不錯，到底是依靠什麼。他隻是笑著說了一句話：“我們公司的每一位員工都在盡心盡力地工作，並且力求做到最好。”
我的這位朋友並不是在說冠冕堂皇的場麵話，在實際工作中他同樣是那樣去做的。他並沒有像有些企業老板一樣，認為自己是老板而可以擁有一些特權，隻是在公司裏麵發布和下達命令讓其他的人去做。他就像公司的普通員工一樣，經常是自己出去奔忙。
有一次，我半開玩笑地問他們公司的一名員工，問他這樣賣力地工作值不值，再者說薪水並不算太高，為什麼讓自己這麼累呢？
他是這樣回答的：“老板都這樣賣力，我們作為普通員工又有什麼理由不盡力去幹好呢？”
在這位朋友的公司中，我不但發現所有的員工都盡心盡力地做好自己的工作，並且當其中哪一位同事在工作中出現問題時，大家都會聚在一起幫助他出謀劃策。更讓我感到奇怪的是，這位朋友的公司內沒有任何規章製度，但是我卻發現他們公司的員工比我所見到的其他公司的員工都要遵守紀律，自覺維護秩序。當他們接受任務時，沒有任何推辭和不滿，當其中的某位員工因為工作出現差錯時，任何一名員工都能指出，並且大多數情況下對方都會虛心接受。
從上麵兩個典型的事例中，我們可以看到企業的成功與否，不僅在於管理者是否能以身作則，為全體員工做出榜樣，更在於所有的員工是否能做到這一點。當今是一個急需團隊合作的年代，個人的成功是建立在所在企業的基礎之上，而企業的成功又在於企業中每一位員工是否能全心付出，是否具有從我做起，以身作則，以自己的行動為他人做出榜樣的精神。試想一下，如果在一家公司，全體員工都以此作為自己的工作準則，在各個方麵嚴格要求，盡職盡責地去麵對工作，又怎麼能不形成一種積極進取、奮發向上的氛圍，促使公司在這種好的氛圍中得到很好的發展，我們個人又怎麼能不在此基礎上獲得成功呢？因此，不管你是領導管理者，還是普通的員工，都要牢牢的記住這一點。