老板，也有被部屬操縱的時候
50年代，當我們著手研究時，“生命循環的各個階段”碰巧是個熱門的話題，其中又以艾瑞克森的《童年和社會》一書的第7章，人生的8個階段，最引人注意。可惜的是，這本書雖然引起了各方的注意，其中的重點卻以童年和青少年的階段為主，成人階段的理論不但未臻成熟，也未能與當代企業界人士的實際經驗相配合。從一開始，我們就發現這是個值得再深入研究探討的問題。
艾瑞克森的論點是，大家都隻注意到孩子需要父母的關愛照顧，卻忽略長輩其實也很需要年輕一輩的關心。艾瑞克森認為，被需要的感覺是人人都有的，尤其是在年紀較長的時候，這種感覺更趨強烈。這個論點並不新鮮，但艾瑞克森的貢獻在於：一、特別指出這種欲望發生在生命循環中的某一特定階段，二、他將人生分為8個階段，而他認為在第7階段時，人們會特別強烈地感受到這種欲望。
艾瑞克森用“培育接班人”來形容這種欲望，他下個定義：“培育接班人”就是“生育”並指引下一代。就事業方麵來說，主管既不能親自“生育”繼承人，隻好“領養”一個，來接管他的事業。年長的公司主管，不管自己知不知道，常常會非正式的“領養”一個職位較低的青年，來做接班人，而自己除了做老板之外，又多了一層導師的身份。
如果不培育接班人，又會產生什麼後果呢？艾瑞克森認為，如果主管不培育接班人，將會導致事業停滯不進和自我為中心。因為他們不關切接班人成長的問題，不需要指引或鼓勵任何人，隻顧陶醉在自己的世界裏，最後終會變得極端自我為中心。
艾瑞克森的理論，聽起來很有道理，但如果我們逐日觀察上班族的生活，馬上就會發現他的理論中有兩個大漏洞。第一個漏洞是來自年輕人這方麵：他們好不容易從學校畢業，進入社會，對學校裏教的那一套早就厭煩了，他們覺得，學校生活阻礙了他們賺錢的機會，也延遲了他們成熟的時間。現在一展長才的時刻終於來臨了，他們積極的追尋掌權的機會，並從工作中磨練自己的能力。如果要他們再回複學生的角色，聽人指導，他們一定極端不願意，因為對他們來說，這簡直是退步。當然，如果公司主管要求他們如此，他們也會這麼做，但縱使嘴上不說，心裏還是十分不樂意的。
第二個漏洞是來自競爭方麵，我們不知道艾瑞克森為什麼忽略了這個問題，不過這個問題對企業界人士行為的影響，的確不容忽視。在50年代，年資的長短可以約束公司內年輕一輩和老一輩員工競爭的現象，所以年長主管如果要想“領養”接班人，或扮演其“導師”的角色，要比最近幾年容易得多。
1957年，蘇俄發射了第一枚人造衛星，1959年，肯尼迪當選總統，從這個時期開始，美國人的心態已經完全改變了。顯然，美國在科技發展上，已比蘇俄落後，這表示在軍事和商業利益上，美國都受到極大的威脅。一夕之間，科學家和工程師成了最主要的人物。聯邦政府投下巨資，從事太空競爭；企業界也極力網羅高科技人才，研究發展高科技產品，於是就讀這些科目的畢業生，立即變得炙手可熱，往往一出校門，就被重金禮聘。
突然間，人們對年資的尊敬一掃而空；而以年資累進作為考核標準的製度也備受威脅。年輕人，尤其是受過科技訓練的年輕人，最受重視。在許多情況下，他們甚至還未開口，就已取得了製定決策的權力。根據我們調查的結果，1964年的時候，52%的主管認為，這些受過科技訓練的年輕人掌握了他們公司目前的發展方向，而當1958年時，有這種感覺的人還不到12%。如果說這種新的“高科技心態”威脅到培育接班人的問題，恐怕還太輕描淡寫了一點，事實上，這兩者完全是對立的。資深前輩怎麼可能“領養”並指導一位大家都認為表現會比他還好的後進呢？培育接班人雖然會有極大的樂趣，但在以科學和技術為重的今天，這些接班人時時都有超越他們主管，甚至會成為他們主管的頂頭上司的可能。對於這個問題，我們曾提供了一個解決的方法，不過采用這個方法的主管卻是少之又少。這個方法就是，公司主管可以培養沒有科技背景的部屬來做接班人，這樣，部屬威脅上司的機會就會大為減少。在公司“領養”接班人的好處，就在於有選擇的餘地，不像親生的子女，完全沒有選擇的餘地。不過，由於主管都想選擇條件好的年輕人，所以有科學、工程學背景的人，常會屏雀中選，而徒有人文背景的人，則常遭冷落。公司主管就像飛蛾撲火一樣地，不能抗拒地選擇最可能超越他、也最讓他害怕的理工科畢業生，來做接班人。
這也就難怪，在1958年至1963年間，培育接班人的主管人數有顯著的降低。艾瑞克森對“培育接班人”所下的定義——“生產並指引下一代”，顯然太過簡單，並且與事實不符。這種說法不但沒有說服力，更忽略了這個階段的人，每天所經曆到最重要的心理問題。60年代末期，政府降低了國防及太空競爭的預算，以致1969年時，科學家和工程師也不再被視為超人。到這時，我們本來以為培育接班人的風氣會就此恢複，而接班人的人選也能擴展到人文科學的畢業生。不過，結果又出乎我們的意料，因為一支新的生力軍，又把這兩種背景的年輕人擠到後麵去了——企管人才成了企業界的新寵兒。
70年代企管碩士在企業界受寵的情況，和60年代科學家以及工程師受寵的情況，有諸多相似之處。培養接班人的欲望仍然深植在公司主管的心目中，隻是現在他們的目標都放在企管碩士的身上。若以數字來看的話，43%的主管，在1973年都表示企管碩士是公司的中堅，可以左右公司發展的方向，而科學家與工程師隻得到11%弱的票，比10年前降低了80%。
然而，這些新的企管“超人”對公司主管的威脅，和理工人才所帶來的威脅一樣大。同樣地，公司主管又不自覺地被這些青年才俊吸引。大家雖然認為他們缺乏經驗，卻又認為他們可以表現得比現任的主管更好。另外，跳槽的問題也使接班人的培育更加困難。這群70年代的寵兒，跳槽率一直在20%到40%之間（和60年代科學家及工程師的跳槽比率一樣高）。接班人的培育於是變成了十分謹慎的工作，而且主管與接班者之間通常也隻能維持短暫性的關係。
80年代早期，這陣熱潮又過去了，企管碩士到處充斥，市場容納不下，加上他們無法在景氣蕭條的70年代和80年代早期替公司創造奇跡，所以1983、1984年開始，電腦科學家又成為企業界的新寵兒。不過，這一回，他們受寵的情況和前兩個階段的寵兒有戲劇性的不同：調查結果顯示，1964年，52%的公司主管認為，科學家和工程師可以掌握公司的發展方向；1973年，43%的主管認為，企管碩士是公司的中堅；但1983年，隻有不到1%的主管覺得，可以讓電腦科學家擁有決定事情，及左右公司方向的權力。企業界主管要找懂得電腦的員工，但他們卻不認為這些人可以掌權，電腦科學家隻是擁有特殊技術的人才，就像鉛管工或電氣技師一樣，不同的隻是電腦越來越吃香，在1984到1989年，美國將會花費數百億在電腦工業、硬體、軟體的發展，以及電腦人才的培育上，使得電腦科學家像鍍了一層金一樣，這是鉛管工人所不及的。有趣的是，這次瘋狂的迷信電腦魔力的人，不再是公司的主管，而是年輕員工和學生。顯然，上兩個階段的教訓，使得公司主管較知道如何掌握自己的方向了。在這裏，我們要研究幾個培育接班人的典型。在這些例子中，公司主管往往不知不覺地“領養”某一部屬，並在工作上引導他。這些例子是從法律界及公共關係範圍選出來的，因為這兩個領域的主管較未受到迷信科技及企管人才風潮的影響。
說教的欲望
大家都覺得亞瑟很能吃苦耐勞。一位和他共事甚久的同事這麼描述他：“他人不錯，又很有韌性，隻要想要的東西，一定要得到手才罷休。”另一位同事說：“亞瑟是很有立場的人，除非迫不得已，否則他絕不妥協。”
在學生時代，亞瑟並不突出。中產階級的父母辛勤工作以送他上大學，但在他大三時，二次世界大戰爆發，於是他輟學到比利時參戰，受傷回家後，又繼續學業，大學畢業，又向政府貸款讀研究所。他39歲時回憶當時的情形道：“那時父親去世了，我別無他途可走，所有課餘的時間都必須打工來付學費。”他的老同學說：“上課時，他常常處於半昏睡狀態，因為前一天工作太累，又熬夜讀書。真不知道他怎麼撐過來的，要是我可受不了。”
畢業後，亞瑟成了律師界的一員。一開始時，他並不願意受雇於其他事務所，寧可一個人獨來獨往，自己開業。但正如他自己說的，他“喜歡美食，可是自己開業賺的錢卻吃不起什麼好東西”。所以當一家曾和他纏訟敗訴，且非常有名的法律事務所來聘請他時，他還是加入了他們。他也許不是什麼頂尖的學生，但卻是個很盡職的律師，法官和對手們都認為他“辯詞有力，反應靈活，準備充分”。由於他的努力，加上合夥人和同事的合作，這家事務所發展迅速，成了全美前50大法律事務所之一。
在亞瑟40歲的階段，遇到了典型中年人的問題，他同時受到來自上和下的雙重壓力。當他看到聰明、年輕的法律係畢業生，在事業階梯上爬得比他快的時候，便毫不客氣地表示：“受不了！”43歲的他說：“真討厭他們！他們輕而易舉的就有了成就！”
亞瑟那時是公司的資淺合夥人，因此薪酬也不如那些資深的合夥人。不過他把自己的事業方向掌握得很好，決定專心在保險法上，所以並不像其他年屆不惑的人那樣容易在事業道路上迷失。
亞瑟52歲時，產生了新的欲望，他想選擇一個可資訓練的年輕人，他說：“這樣我隻要教一個人就夠了，而不需要每次都告訴別人該怎麼做。”亞瑟一直都不是個好相處的主管，其中一個主要的原因，就是由於他喜歡發號施令，而不是一步一步的領導別人。不過他又想：“一定是我年紀大了，才會有這種無聊的念頭。”所以他又拋開了這種想法。
但在往後的幾年，這個念頭卻不斷地出現在他腦海裏，尋找接班人的念頭越來越強，這可從他對這群年輕人的評語中，看出端倪。54歲的時候，他諷刺這些新進人員：“瞧瞧他們！自以為什麼都知道！什麼都不必再學了！”56歲時，他口氣已和緩了許多：“我知道他們很聰明，是課堂上頂尖的學生，但他們老是不肯聽我的話！”57歲的時候，他說：“我看他們太陶醉在自己的成就裏了，根本聽不進我的忠告！他們竟說我沒勸告過他們！我清清楚楚地記得說過些什麼話，他們卻什麼都記不得！腦袋像漏了一樣！”
我們很容易就會認為亞瑟的評語隻不過是，自力成功的人年紀大了，脾氣暴躁而發的牢騷罷了，這也是近幾年和他共事的年輕人所下的結論。他們說：“他把你叫進辦公室，隻是想說教，誰要聽那種無聊的東西！”不過，這個故事的底層還有更深的意義。讓我們再看看瑪麗的例子。
瑪麗的年紀大概和亞瑟相當，但她的工作範圍是在公共關係方麵。我們第一次見到她時，她39歲，她開自己工作的玩笑說：“沒有人一開始就決定做公關的，都是在做了其他工作之後，才忽然發現自己已經一跤跌進這個領域來了。”她原來的興趣在製作紀錄片，希望自己能走入電視界。她以一貫興奮、快樂的口氣告訴我們：“我很上鏡頭，而且人家都說我很有說服力。”不過很可惜，星夢未圓。
瑪麗在大學時，主修的是英文，以為自己會走上寫作一途，替婦女雜誌寫短篇小說，或替連續劇寫故事大綱等等，不過畢業後，她才發現，現實與理想間有很大的差距。她最先的幾個工作，是在工廠做秘書，她並不喜歡這種工作，但“沒辦法，找不到別的工作。”
她為這家工廠工作了12年，人家都說她“工作賣力”、“總是超前進度”、“很合作”等等。她漸漸升為公關部門的主任，她覺得這個工作“絕不乏味，這點我可以保證。”但工作餘暇，她還寫短篇小說自娛。她說：“我已婚，有兩個小孩，本來覺得自己可以寫寫薇薇夫人那種專欄，談談廚房啦、孩子啦、鄰居啦等等瑣事，不過卻一點靈感也沒有。”
一件發生在她孩子學校附近的車禍卻改變了她的命運——一輛車子撞上學校校車，有兩個孩子死了，三個受了重傷，而她的孩子卻正好在車上！當她聽到這個消息時，差點昏倒。幸好她兒子除了鼻子流血、牙齒破裂之外，並無大礙。等到幾星期後，痛定思痛，瑪麗便著手調查，發現政府雖然為小客車訂了許多安全標準，卻沒顧到大客車乘客的安全，於是她就這個題目寫了一篇文章，發表在當地的報紙上。
瑪麗很得意地說：“這是我寫的東西，第一次被登上報紙。”既然已起了個頭，她便決定繼續寫非小說類的評論文章。她現在對自己時間的利用整個改觀了，從前她總認為她工作是為了金錢的酬勞，而寫作純粹是自娛，白天是替工廠做非小說類的工作，而晚上則為自己與社會大眾寫小說，然而現在工作和興趣這兩個領域就更接近了，維持了十幾年的分界線也終於消失了。
就在這年，她跳槽到一家不大不小的公共關係公司，“天啊！現在整天、甚至整個晚上、整個周末，都要做這種工作了。”她想。接下來，她在這公司工作了7年，一直到她41歲時為止。然後她又帶了一批精英，跳槽到另一家小公司，後來就一直待在那裏；這小公司也一直保持穩定的成長，終於發展到相當的規模。
瑪麗把功勞歸於工作本身的性質。她驚歎著說：“你有沒有想過，這種行業在二次世界大戰以前根本不存在。看看現在它發展得多快啊！”她21至39歲共事的20幾位同事，卻都一致稱讚她聰明、有信心、專心，所以做任何工作都會成功，他們都異口同聲地讚揚她的成就。
與部屬的摩擦
瑪麗40多歲的時候成為公司主管，也很順利地度過這一段危險期，她天生就是很有原動力的人，而公司發展的速度使她鞭策自己更努力，以在這個階段毫無困難的居於領導地位。她的部屬也不斷地指出他們要很賣力，才能跟上她的進度。她從未因為工作停頓而和部屬發生衝突。
然而，當她進入50歲的階段，卻無法繼續與部屬和睦相處了，“她到底怎麼啦？”一位助手在她53歲的時候問道。在她55歲生日之前，另一個部屬也說：“她好像受夠了！”另一個馬上接口諷刺說：“受夠了什麼？我們？還是她自己？”要注意，和亞瑟的情況一樣，瑪麗並不是由於工作速度降低，或是迷失事業方向，才和部屬發生衝突的。事實上，他們在50歲以後，工作得比50歲之前更專心，生產力也更強，他們知道自己想做什麼、要做什麼，而且也多半能把這些工作完成。然而，他們和部屬的摩擦卻越來越激烈。瑪麗對部屬的評語也越來越不客氣，不過她的方向和亞瑟不同。在53歲時，她指責部屬說：“這真是世界上最懶惰的一群人了！我真想把自己隱形起來，偷偷地看他們的工作情形，我一定可以抓到他們偷懶。隻有我在的時候，他們才假裝忙一下子。”55歲時，她說：“他們以為自己很行，我和他們說什麼，他們都說好，但卻左耳進、右耳出。”57歲時，她很生氣地說：“我和他們講不通，真的講不通！我要幫他們的忙，他們卻隻會瞪著我傻看，真是一群蠢驢！”而這時候，瑪麗的部屬比亞瑟的更相信自己的老板年紀大了，所以情緒不容易控製。真是這樣嗎？不錯，他們年紀大了，身體比較不好，視力衰退，背彎了，牙掉了，關節也有問題。兩個人過了中年都發福了。沒有人知道瑪麗的手和左膝關節都有關節炎的毛病，而亞瑟從前作戰受傷的右臀，現在又舊創複發了。有些時候，這些身體上的不適往往會使他們不快，例如，瑪麗56歲時參加一項重要會議，結果關節炎發作，痛得根本不能專心聽別人在說什麼。亞瑟也有類似的經驗，55歲的他說：“找不到一個可以舒舒服服坐著的姿勢，簡直是混球！”他們倆都受不了陰濕嚴寒的天氣。
但是，他們的病痛在大多數的日子裏，並不會發作，基本上，他們可算是健康良好而活力充沛的人，雖然平時不常做慢跑、打網球等這類時髦的運動，但每天都不坐車而走好幾哩路上下班，平時在辦公室也不停地在動，病痛發作的日子也不多。問題是，縱使在身體健康情況良好的日子裏，他們仍不停地抱怨部屬不聽他們的話。