取得成功的方法是75%~80%靠領導，剩下20%~25%靠管理，而不能夠互換。
——管理行為學與領導科學權威約翰·科特
領導管得少，才能管得好。
——美國前總統艾森豪威爾
做事必然有徹底成功的氣魄，才是管理者應有的氣質。
——台塑集團創始人王永慶
不存在適用於任何環境的、唯一的、最佳的領導風格，某一領導風格隻能在一定的環境中才能最有效。
——權變管理理論創始人費雷德·菲德勒
故事佐證
在這個充滿不確定性的變革年代，每個人都應當盡量充當領導者，而不是被動地受領導，未來的領袖應該是“領袖的領袖”。
領導和管理是兩個互不相同但又互為補充的行為體係；在日趨複雜和變幻無常的商業社會中，這兩者缺一不可，都是取得成功的必備條件。領導未必優於管理，也未必可以取代管理；要獲得成功，真正的挑戰在於將強有力的領導能力和管理能力結合起來，並使兩者相互製衡。科特的觀點對我們是一種啟發。在中國，由於混淆了“領導”和“管理”這兩個概念及其目的，導致了對高層領導的過分倚重以及管理上的偏差。要取得變革成功，一個基本的條件是：75%~80%的領導和20%~25%的管理，反之則不成立。要贏得競爭，就必須變革，如果要變革，就必須加強領導，重大的變革必須是領導做出來的。
優秀的領導者需要勇氣，需要膽識，需要氣魄，需要開拓進取，去做別人不敢做的事。這氣魄是一種大智大勇，有了它我們才可以力挽狂瀾。
現代企業中的領導人，喜歡把一切事攬在身上，事必躬親，管這管那，從來不放心把一件事交給手下人去做，這樣，使得他整天忙忙碌碌不說，還會被公司的大小事務搞得焦頭爛額。在公司的管理方麵，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收獲就多了。領導者，要管頭管腳（指人和資源），但不能從頭管到腳。
彼得·德魯克曾經說過：“注重治理行為的結果而不是監控行為，讓治理進入一個自我控製的治理狀態。為了進入這種狀態，治理者應該管好‘頭’和‘腳’。”
傑克·韋爾奇也有一句經典名言：管得少就是管得好。習慣於相信自己，放心不下他人，經常不禮貌地幹預別人的工作過程，這可能是管理者的通病。問題是，這個病會形成一個怪圈：上司喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親，獨斷專行，疑神疑鬼；同時，部下就越來越束手束腳，養成依靠、從眾和封閉的習慣，把最為寶貴的主動性和創造性丟得一幹二淨。時間長了，企業就會得“弱智病”。
工作的結果是衡量工作成敗的唯一標準。就如同進行田徑比賽一樣，隻要把起點、終點和比賽路徑確定下來，每個人都可以按自己的方式去拚。至於誰快誰慢，為什麼快，為什麼慢，自然會看得清清楚楚。現在有不少高科技公司采取彈性工作時間：不規定員工工作時間在幹什麼，對於特定的任務，隻是給定一個完成期限，具體的過程就由員工自己來安排，最終以結果來衡量工作業績。公司給予員工足夠的空間，員工則回報公司極大的努力，形成一種良性循環。把實現結果的過程交給部下，又用過程的結果來衡量部下，實在是一種很有效的管理方法。
領導事無巨細、事必躬親表麵上看是管理很有效，實則往往事倍功半、得不償失。管理者隻有授予下屬必要的權力，放手讓他們去處理事務，才能取得真正的成功。
一個優秀的領導者應根據公司規模的大小以及公司發展的不同階段，隨時調整自己的領導風格和方法。正如鬆下幸之助所說：“當我的員工有100名時，我要站在員工最前麵指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達到萬人時，我隻要站在員工後麵，心存感激即可。”
在企業規模比較小的時候，企業的領導者可以身先士卒，用行動來樹立榜樣的力量，進而樹立自己的權威，引導員工仿而效之。另外也可以采用“耐心說服式”的領導風格，注重親情化管理，傾聽每一名員工的抱怨並加以說服。而隨著企業的不斷發展，員工的隊伍也逐步壯大，“耐心說服式”的領導風格已經不合實際了，這時就應該逐步向製度化方向轉移，采用其他更為有效的領導方式。
就領導風格本身而言，並無好壞之分。成功的領導者應該根據實際情況，因地製宜、有的放矢地運用各種不同的領導風格去指導員工、激勵員工，從而充分發揮卓越的領導能力。
故事佐證
1999年，雅克·納塞爾就任美國福特公司總裁。在他上任之初，他就決心向這家公司因循守舊的風氣和官僚主義勢力開戰。對一家有近百年曆史的老牌公司來說，守舊和官僚主義是很容易養成的兩種毛病，它們足以將任何革新計劃化為泡影。納塞爾深知這一點。他決定從公司的官僚們下手，割掉這兩個腫瘤。