卡加隆是德國大眾汽車公司某區域經理。正當他事業上一帆風順、業績蒸蒸日上之際，公司開始大規模裁員，有將近1／3的人被解聘。他雖然幸運地保住了飯碗，但卻丟掉了經理的職位。卡加隆很是痛苦了一段時間，他甚至考慮過轉行做飲食方麵的生意。但值得慶幸的是，最後他沒有被環境變化導致的挫折所壓倒。降級後的他及時調整自己的心態，逐漸適應了新環境，不但沒有消沉下去，反而更加努力地工作。幾個月後，他重新被提升為該地區的銷售經理。
優秀與平庸之間往往就在於你對環境的適應能力，越是適應能力強的人，越容易抓住這寶貴的成長契機，從而在變化中適應，在適應中為自己營造成功的雲梯。
個人如此，企業的生存發展也是同樣的道理。
鬆下電器公司為什麼能夠成功?其成功的內因是什麼?我們還是從鬆下幸之助講過的一句話說起，有一位記者問他：“什麼叫經營?”他脫口而出：“下雨打傘就是經營。”這句話聽起來很簡單，卻包含著很深的哲學內涵。經營環境在不斷發生變化，從鬆下電器公司走過的曆史來看，它正是在不斷地適應變化和預測變化的過程中，做出正確的判斷，采取果斷的行動，才取得今天的成就的。但現在，環境在往什麼方向發展?如何預測環境?這是擺在企業(無論是中國企業還是外國公司)麵前的難題。企業管理者每天都在“看天氣”，隨時隨地都在做出判斷。這種判斷對所有的企業都是至關重要的，如果企業不會“看天氣”，不積極適應經營環境的變化，那麼企業的發展就會停滯不前，甚至極有可能會死無葬身之地。企業必須學會適應所處的環境，適應所麵對的壓力，適應所麵臨的競爭。隻有這樣的企業，才能從容應對不斷發生的變化。
麵對轉瞬間的成功與失敗，管理學家們開始探討如何讓企業和企業家擁有強而有力的適應力。美國南加州大學領導學院創始人、“領導學之父”華倫·班尼斯說：“適應力是每個人在麵對生命的起伏不定與陰晴圓缺時，仍然能夠活得精彩的能力。有人能從磨煉中汲取智慧，有人則在類似的經曆中受傷屈服，成功的領導人和普通人的差別就在於此。”
比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默是微軟公司最重要的兩個人。他們都是像雄鷹一樣適應力很強的人，能夠根據情況的變化及時調整自己的工作角色和工作方式。他們兩個人都在不斷地學習，不斷改進自己的工作。例如，比爾·蓋茨在講演失敗後，勇於拜師學習演講技巧；2000年，為了使企業得到更好的發展，比爾·蓋茨將首席執行官一職交給了史蒂夫·鮑爾默；設立7大商業部門後，史蒂夫·鮑爾默從拉拉隊隊長轉型成為幕後的教練……這些都是微軟公司的員工所津津樂道的。
物競天擇，適者生存。企業的生命力首先來自其對環境的適應力。比爾·蓋茨說：“每一次新的變革都迫使某一行業的所有企業改變戰略，以適應變革。”正是因為有兩個適應力很強的IT業精英在領導，微軟公司才會成為全球最成功的企業之一。在過去的20多年中，微軟公司為全世界數以億計的用戶提供了眾多傑出的軟件產品。目前，微軟公司的市值已經達到2629億美元。
不斷地滿足千變萬化的需求，意味著不停地適應不可預測的變化。應對激烈動蕩的局麵需要迅速改變，甚至是即時性的改變。
萬向集團是中國企業界公認的“常青樹”。成立30多年來，萬向集團的名稱變更就達12次之多，堪稱中國之最。1969年，魯冠球這個癡心想當工人以改變貧困命運的青年農民帶領6名村民籌集4000元錢，在錢塘江畔一個貧窮的村莊辦起了一間鐵匠鋪。為適應當時的政治氣候，避免被當作“資本主義的尾巴”割掉，這間鐵匠鋪掛出了“寧圍公社農機廠”的招牌。20世紀80年代初，國家對企業管理有了鬆動，改革之聲漸起，魯冠球爭得“寧圍公社農機廠”的部分經營管理自主權，果斷采取“承包”製。1988年，魯冠球又以1500萬元向寧圍鎮政府買斷已經更名為“萬向節廠”的股權——這就是當時轟動一時的“花錢買不管”。到了20世紀90年代中期，萬向再次適應國家“走出去”的戰略要求，在國際市場上收購了美國本土企業，“萬向節廠”更名為“萬向集團”。就這樣，30多年前的一間鐵匠鋪發展成為一家實行跨國經營的大型企業集團。熟悉萬向集團和魯冠球的人深有感觸地說：“社會需要他們是什麼樣，他們就是什麼樣。魯冠球和他掌舵的萬向集團從不違拗社會、違拗大多數人的觀念和容忍度而發展企業，尋求生存。萬向集團是一個能夠不斷適應環境變化的優秀企業。”
由此可見，麵對不斷變化的環境，一個人或企業如果不能及時改變自己，就不能夠在商場和職場中立足。
麵對變化的環境，雄鷹及時改變自己的生存方式，最終讓自己成為天空的寵兒，職場人士如果也能像雄鷹一樣擁有超強的適應性，就一定會成為職場的寵兒。