學習目標
本章分別介紹了一般思維工具和係統思維工具，每種思維工具都有自己的原則、適用條件、步驟和方法。希望讀者通過本章的學習，掌握一般思維工具的六個類別，即5W1H法、魚骨圖法、決策樹法、力場分析法、矩陣法和雷達圖法；另外還要掌握頭腦風暴法、德爾菲法、思維導圖和六頂思考帽等係統思維工具。
開篇案例 老王的煩惱
老王是一個大型企業的財務總監，作為一個承擔繁重工作的職業經理人和承擔家庭責任的父親，老王每天都要麵臨大量的事情，這讓老王感到十分疲憊。又一個周一，老王決定把這一天將要麵臨以及想做的事情列一個清單，具體如下：
一、公務活動
1.新投資項目的風險評估分析和資本預算。
2.參加CFO財務論壇。
3.閱讀文件、整理通信。
4.與下屬小李討論上個月績效達標情況。
5.接待稅務局訪客。
6.向總經理彙報上一季度公司財務狀況。
7.部門晚上聚會、準備發言稿。
二、個人活動
8.整理儀容。
9.飲食。
10.睡覺。
11.修車。
三、家庭活動
12.打掃房屋。
13.買孩子明天的生日禮物。
14.接孩子放學。
15.其他家庭活動。
四、休閑活動
16.聽廣播與音樂。
17.看電視劇。
18.休閑閱讀。
19.觀看籃球比賽。
20.運動。
21.邀請一個朋友吃飯。
五、可能麵臨的其他突如其來的事情
如此多的事情，讓老王十分頭疼，他接下來該怎麼辦呢？
思維是複雜的，現實的管理世界也是複雜的。為了能夠在這種複雜中梳理出思路並解決問題，人類發明了很多的管理工具和管理技術。這些工具讓思維工作變得縝密有序，易於把握，助長了有價值的思考，為管理者從不同的角度找到發現、分析和解決問題的切入點，輕鬆、迅速、準確地決策提供了莫大的幫助。本章將對一些已經被實踐證明很有實用價值的流行管理思維工具進行描述。其實這種工具非常之多，本章選取的是相對來說最具代表性的。在這些工具中，有一些是簡單的、零散的一般管理思維工具，還有一些是較為係統的、有明確使用步驟或原則的結構化管理思維工具，通過這些工具，我們可以更有效地發揮自身的形象思維、係統思維、發散思維、創造性思維等多種思維方式。案例中的老王就可以應用其中的工具來解決自己麵臨的難題。下麵本章會對這兩類工具分別加以介紹。
第一節 一般思維工具
本節涵蓋的小工具雖然原理簡單、操作容易，但卻在管理的各個領域發揮著巨大的作用，它們包括：5W1H法、魚骨圖法、決策樹法、力場分析法、矩陣法和雷達圖法。
一、5W1H法
這個方法也叫六何分析法，最早是由美國陸軍兵器修理部提出的，其優點是非常簡單，利於抓住問題的關鍵從而找到解決問題的辦法。它是從六個方麵，即從What（何事）、Who（何人）、Where（何地）、When（何時）、Why（何因）、How（何法）這幾個角度提出問題進行全麵係統地思考，並最終形成解決方案。
5W1H法的應用範圍很廣，不僅可以用於改善管理，還可用於提高日常生活中思維的水平。因為5W1H法是從客體的性質、主體的本質、物質存在的最基本形式（地點、時間）、事物發生的原因、方法等角度提問的，這些方麵屬於事物存在的根本方麵，其中任何一個出現問題，都會影響到這一個事物的運動和發展。抓住事物存在的根本方麵和製約條件來分析問題，往往會迅速找到發生問題的根本原因。
如果現行的做法或產品經過這6個問題的回答後已經沒有缺陷，便可視為這一做法或產品可取。如果6個問題中有哪一個答複不能滿意，則表示這方麵還有改進的餘地。如果哪方麵的答複有創新點，則可以擴大產品這方麵的效用。5WIH法後來又發展為5W2H法，即把How分成怎樣（How To）和多少（How Much）兩個提問，7項提問視問題性質不同，發問的內容也不同，例如：
1.何事（What）：任務的對象是什麼？需要解決或克服的問題是什麼？目的是什麼？重點是什麼？與什麼相關？材料是什麼？規範是什麼？等。
2.何人（Who）：誰是生產者？誰是顧客？誰來辦這件事最合適？誰不可以辦此事？誰被忽略了？誰是決策人？誰會受益？等。
3.何地（Where）：何地建廠？何地研究？何處試驗？從何處買？何地可作銷售點？何地安裝？何地有相關資源？等。
4.何時（When）：何時完成？何時安裝？何時銷售？何時是最佳時間？何時最不合適？何時效率最高？需要多長時間才算合理？等。
5.何因（Why）：為什麼必須要做？為什麼要這樣做？為什麼別人沒有做成？為什麼用這種顏色？為什麼要做成這個形狀？為什麼要經過這個環節？等。
6.怎樣（How To）：怎樣做最省力？怎樣做速度最快？怎樣做效率最高？怎樣改進？怎樣避免失敗？怎樣擴大市場？怎樣使產品更加美觀大方？怎樣克服關鍵難題？等。
7.多少（How Much）：功能指標達到多少？銷售額多少？成本多少？輸出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？
5W1H法可以有效地用在管理工作上。例如，某航空公司經理在機場候車室二樓設了小賣部，生意相當冷清，她用5WlH法檢查為何如此，發現錯在Who、Where和When這三個問題上。
（1）Who？誰是顧客？機場小賣部應當把出入境的旅客當主要顧客才對，而這些顧客並不需要上二樓，都在一樓就上飛機了。在二樓流連徘徊者大部分是送客或接客的人，這些人有的是時間在市裏大商場挑肥揀瘦，不必到機場買東西，所以機場小賣部沒有顧客。
（2）Where？小賣部設置在何處？原來出入境的人，經海關檢查後，都從一樓左側或右側走了，根本不需要走二樓，小賣部沒有設在旅客必經之路，哪裏還會有顧客呢？
（3）When？何時購物？出境旅客隻有當行李到海關檢查並交付航空公司店後，才有閑情去購買紀念品，原來機場安排臨上機前才能將行李交付航空公司，這樣自然而然就擠掉了旅客買東西的時間。
針對這三點，航空公司研究了改進的措施：首先，就是要把旅客當主顧。其次，將出入境旅客的海關檢查路線改為必經二樓小賣部。最後，服務辦法改為旅客隨時可把行李交給航空公司，“無箱一身輕”使顧客有了買東西的時間，正好東張西望買些小紀念品。這樣一來，小賣部的生意就興隆起來了。
5W1H法屬於抓住主要矛盾進行分析的方法，實用性強。當然有些技術問題在進行6個方麵的分析後，還要使用具體的技術方法和手段，才能最終解決問題。
二、魚骨圖法
這個方法最早是由日本質量管理大師、東京大學教授石川馨提出來的，故又叫石川圖，就是將造成某項結果的眾多原因，以係統的方式圖解，即以圖來表達結果（特性）與原因（因素）之間的關係。根據其形狀，又叫魚刺圖、樹枝圖，還有一個名稱叫特性要因圖。這是一種典型的發散思維工具。
一個問題的發生往往不是單純一種或幾種原因的結果，而是多種因素綜合作用的結果。要從這些錯綜複雜的因素中理出頭緒，抓住關鍵因素，就需要利用科學方法，從出現的問題這個“結果”出發，依靠群眾，集思廣益，由表及裏，逐步深入，直到找到根源為止。因果圖就是用來根據結果尋找原因的一種工具，可使用在一般管理及工作改善的各種階段，特別是樹立意識的初期，易於使問題的原因明朗化，從而設計步驟解決問題。它具備的優點有：
（1）允許探討各種類別的原因。
（2）將重點放在問題的原因上，而非症狀上。
（3）鼓勵通過自由討論，發揮創造性。
（4）提供問題與各類原因的清晰的直觀圖。
我們下麵就用一個例子來說明如何畫出和使用魚骨圖法：
第一步，描述圖表最右邊的問題。這可能是一個征兆，也可能是一個值得研究的實際問題。比如，某公司發現雖然花了大把的錢對員工進行了各方麵的培訓，但是培訓的效果並不理想，培訓成果的轉化率極低。我們就可以把這個問題作為“魚頭”，並朝著“魚頭”劃出一條水平的長而粗的箭頭。這個箭頭將作為圖的骨幹，其他主要或次要原因通過它聯係或分類。
第二步，確定可能的原因，沿著魚骨圖的“骨幹”將它們分類為主要類別。主要類別的確定需要充分吸收不同的見解，可以采用自由討論的形式。一個類別是否有潛在的原因，你不用擔心存在不同意見，隻要將它們列出來就行。需要注意的是，此時要保證在圖表上的主要類別之間留有足夠的空隙，以便稍後可以增加次要的詳細原因。例如，對於第一步中提出的問題，經過討論後，這個公司的培訓部發現了在6個方麵可能存在問題，從而導致培訓效果不佳。
第三步，了解上麵確定的主要原因類別的更加詳細的解釋，繼續進行自由討論，找出這些更小的“魚刺”。有時候，詳細原因可能有其他更為瑣細的原因。如果是這樣，在詳細原因線上連接其他的線。一般來說，三層細節是這個圖表的實際限製。上麵提到的公司培訓部在經過充分討論後，找到了培訓效果不佳的更為詳細的原因。
第四步，在完成對主要原因以及更為詳細的原因的自由討論後，可以開始對信息進行分析。有了這樣一份主次分明、思路清晰的問題分析圖，我們在解決問題時就會順手很多。在這一步驟中，我們要評估每個主要原因及與其相關的潛在詳細原因。記住，原始圖是通過包括所有觀念的自由討論編輯而成的。現在，我們必須決定哪一項最有可能是原因（或原因之一）。圈出最有可能並需要進一步研究的項目，並按照影響程度排列出順序。該公司培訓部經過仔細分析後找到了最值得重視的原因（即圓圈圈出來的幾點），並認為按照順序，這幾個原因的重要性順序如下：（1）不符合真正需求；（2）未與業務結合；（3）課程目標不明確。
如果就研究的首要領域沒有取得明顯的一致意見，則要應用某種投票機製，通過最大成功率來縮小首要選擇。針對每個圈定的項目，討論它們如何對問題產生影響。
第五步，一旦圈定了最有可能的原因，我們就應該著手製訂一個處理這些原因的行動計劃，力爭最終解決“魚頭”所提出的問題。該公司培訓部針對現有培訓不符合真正需求這一最重要原因，調整了培訓調查分析的方法，變問卷調查為當麵調查，根據調查結果再次設計了培訓體係，並注重培訓課程與業務相接合，將課程目標明確化，從而極大程度地解決了培訓效果不佳的問題。
使用這個方法時需要注意如下事項：
（1）實質上是枚舉法，所以要走群眾路線，集中討論。
（2）參與討論的人必須熟悉所要討論的問題。
（3）最細的原因要具體，以便采取措施。
（4）設定問題解決的優先級別。
（5）爭取達成共識，並要拿出問題解決的最終方案。
三、決策樹法
人類日常生活和管理活動的複雜性很大程度上體現在許多決策都是在不確定的條件下作出的，從而使得人類思維的有效性麵臨挑戰。決策樹就是為了減少決策結果的不可靠性采用的一種方法，它因直觀、易懂而得到普遍接受和廣泛使用。決策樹法使我們有可能從各種行為的決策點和與將來行為有關的決策點中，看清行為的發展方向。決策樹指明了未來的決策點和可能發生的偶然事件，還常用記號表明各種不確定性事件可能發生的概率，為精確的量化分析提供了基礎。
決策樹的結構。圖中的方塊代表決策節點，從它引出的分枝叫方案分枝。每條分枝代表一個方案，分枝數就是可能的方案數。圓圈代表方案的節點，從它引出概率分枝，每條概率分枝上標明了自然狀態及其發生的概率。概率分枝數反映了該方案麵對的可能的狀態數。末端的三角形叫結果點，表明各方案在相應狀態下的結果值。
應用決策樹來做決策的過程，是從右向左逐步後退進行分析。根據右端的損益值和概率，計算出期望值的大小，確定方案的期望結果，然後根據不同方案的期望結果作出選擇。方案的舍棄叫做修枝，被舍棄的方案用“≠”的記號來表示，最後的決策點留下一條樹枝，即為最優方案。
當所要的決策問題隻需進行一次決策就可解決，叫做單階段決策問題。如果問題比較複雜，而要進行一係列的決策才能解決，就叫做多階段決策問題，多階段決策問題采用決策樹的方法比較直觀容易。
下麵我們來簡單地舉一個生活中的例子來解釋上述抽象的過程。
案例 2-1
老劉的胃腸炎又犯了，這一回醫生建議他做手術。但是一直用藥物治療的老劉更相信一種剛出的新藥，而這種新藥治療與手術治療有一定的排斥作用。當然，手術也許更有效，但這要冒更大的風險。家人和醫生都很著急，老劉在麵對藥物治療還是手術治療的抉擇中脾氣變得越來越糟，已經有了抵觸治療的情緒。無奈之際，老劉求助心理醫生，在心理醫生協助下，老劉一步步地作出了決策。
首先，心理醫生考察了老劉對兩種方案的合意程度，用數字表示對合意程度的評定，-6到+6表示由最不合意到最合意，所有分數都是老劉自己評出的。
選擇合 意 性
新藥+6
手術+4
都不做-6
然後，心理醫生請老劉估計兩種方案獲得成功、失敗的可能性，列出下麵這個優先選擇的表格。其中每個方案的成功、失敗之和都是1.
選擇可能性
優先選擇成功失敗合計
新藥0.60.41
手術0.80.21
接著，心理醫生問老劉，如果上麵任一方案失敗，要轉向另一個方案治療時，他對第二次治療成功和失敗可能性的估計值又如何，列出下麵這個二次選擇的表格。其中每個方案的成功、失敗之和也都是1.
選擇可能性
二次選擇成功失敗合計
新藥0.30.71
手術0.60.41
最後，心理醫生為老劉建立了決策樹。
計算及思考過程如下：
先計算出每個結果的期望值（合意性×可能性）：
A1：4×0.8=3.2
A2：6×0.3×0.2=0.36
A3：-6×0.7×0.2=-0.84
B1：6×0.6=3.6
B2：4×0.6×0.4=0.96
B3：-6×0.4×0.4=-0.96
然後我們再進行“修枝”工作，計算出每個方案的決策值：
手術：A=3.2+0.36-0.84=2.72
新藥：B=3.6+0.96-0.96=3.6
最後，我們得到決策結果，即修剪掉決策值偏小的“手術”這一枝，選擇新藥方案。
從決策樹看來，雖然對成功、失敗幾率的估計是一個複雜過程，但是兩種方案的思路及結果已經在圖式中清晰顯現了。更重要的是，通過可能性和合意性的數值估計運算，我們最終得到了決策結果——新藥為3.6分，手術為2.72分，這個結論雖然與老王當初的選擇傾向相吻合，但它卻是在心理醫生的指導下作出的，更具科學性。當然，通過這個例子隻是想告訴人們如何使用決策樹，至於病該怎麼治還得聽醫生的。一個看似普通的圖形，一些看似平凡的數字，卻能幫助我們在人生的重大抉擇時作出明智的選擇。決策樹技術的特點有：
（1）能把注意力集中在特定問題上，防止被繁雜的信息幹擾。
（2）對各方案的成敗考慮更全麵，做到了真正的客觀評價，從而減少了焦慮。
（3）把所有可能的結果都寫在紙上，防止因片麵考慮而作出錯誤抉擇。
（4）抉擇是在理智控製下作出的，受情緒影響少。
（5）計算量相對來說不能太大。
任何一次重大的決策都可以利用決策樹技術，為我們帶來相對客觀的結論。實際上，決策樹在質量管理、戰略管理、人力資源管理、項目管理等諸多管理領域都得到了廣泛的應用。
四、力場分析法
力場分析法是美國心理學家勒溫（Kurt Lewin）提出的，原來是為了分析企業變革中所遇到的推動力和阻力。當企業計劃進行某項變革時，力場分析可以幫助企業分析所有影響變革的外力，平衡利弊，從而找到正確的變革實施策略。在力場分析法中，推動變革的外力叫做“推動力”，阻礙變革的外力叫做“限製力”。
力場分析遵循了物理學中的一個原理，即每個運動物體都受到大小相等、方向相反的兩個力的作用，體現出人類思維的平衡性。推而廣之，在麵對複雜問題時，我們可以通過這種方法來分析問題的積極因素和消極因素，所以，力場分析法也廣泛適用於在日常生活和管理活動中梳理思路，全麵地看待問題，從而找到解決問題的方法。
運用該法的步驟如下：
第一步，明確要分析的問題，以及要達到的理想目標；
第二步，在紙上寫上一個大大的字母T；
第三步，在T的左臂上寫“推動力（或積極因素）”，右臂上寫“阻力（或消極因素）”，上方寫上要分析的問題或要達到的目標，這樣就繪製出了一個力場分析圖。
第四步，集中討論出爭取理想目標的內在或外在推動力，將它們依次寫在T的左下方；
第五步，集中討論出爭取理想目標的內在或外在阻力，將它們依次寫在T的右下方。在這兩步中需要注意的是，提出的阻力不能是把推動力反過來就了事，比如，如果推動力是“有風險”，那麼阻力中就不能包括“低風險”。我們來看一個例子，用力場分析圖來分析某財務總監是否應該投資某項目。
第六步，發掘解決問題的辦法，即是否能采取措施來強化推動力，削弱或者消除阻力。在此步驟中，僅從推動力方麵來爭取目標有時可能適得其反，而從排除阻力方麵去考慮往往會有真正的突破。
第七步，作出決策，可以根據推動力和阻力的強度等級大小來作出。
在力場分析法的基礎上，約根森（Jorgenson）和福茨克（Fautzko）提出了QUID分析法（Quantified Intra-personal Decision Making，即數量化個人內省決策），對與決策相關的作用力進行量化分析，以幫助作出優良的決策。兩者的不同在於，“力場分析法”側重於分析問題，對決策的推動力和阻力進行客觀分析；而“QUID法”則側重於對與決策者偏好的定量化分析，通過主觀評價來選擇和確定最終的決策方案。
使用QUID分析時，在采用“力場分析法”列出正反兩方麵的原因之後，可以為列出的每一個原因打分。分數等級可以自己設定，也可參考以下標準進行。
特別重要8分
很重要7分
重要6分
很有意義或影響5分
有意義或影響4分
有些意義或影響3分
值得考慮2分
值得稍加考慮1分
不值得考慮0分
然後，計算推動力（積極因素）一邊和阻力（消極因素）一邊的平均分數，然後對兩個平均值進行比較。根據差值大小判斷是否可以形成有關的決策。
如果讚同采取行動一方的平均分數與反對一方的平均分數之差是1或小於1，那麼就需要返回前麵步驟，進一步收集相關信息。如果差值大於1，那麼就可以決策了。最好讓兩人或多人分開來打分，最後合起來計算平均值。凡是決策涉及的人員，均可以參與進來。
當然，並不一定要畫出T字來才能畫力場分析圖和QUID圖，是一種QUID分析的方法，經過計算分析後可以得出自己應該跳槽的結論。
推動力阻力
新公司有更高的薪酬，但高出部分相對不是太大（1）需要建立新的共事關係（1）
新公司老板屬於開拓性的，自己的工作能放開手腳（3）上班的路程比原來多了半個小時（2）
新公司提供新型的福利包，例如每年一次出國度假（4）新公司的工作雖然與原工作有部分相似，但還需要做些適應（1）
總計（8）總計（4）
五、矩陣法
矩陣法就是從二維或多維問題的事件中，找出成對的因素，排列成矩陣圖，然後根據矩陣圖來分析問題，確定關鍵點的方法，它是一種通過多因素綜合思考，探索問題的好方法。這種方法最早也是應用在質量管理中，現在已經廣泛地流行於管理活動的各個領域，並可以應用在日常生活的思考之中。
在複雜的管理問題中，往往存在許多成對的因素。矩陣法就是將這些成對因素找出來，分別排列成行和列，其交點就是其相互關聯的程度，在此基礎上再找出存在的問題及問題的形態，從而找到解決問題的思路。這種方法的優點主要在於。
（1）通過多因素綜合思考來探索問題，體現出係統思維。
（2）各因素之間的關係清晰明了，方便進行比較，便於確定重點。
（3）在比較中可以幫助快速取得一致意見，找到解決問題的辦法，提高決策質量。
案例2-2
矩陣圖法在應用上的一個重要特征，就是把應該分析的對象表示在適當的矩陣圖上。因此，可以把若幹種矩陣圖進行分類，表示出他們的形狀，按對象選擇並靈活運用適當的矩陣圖形。常見的矩陣圖有以下幾種：
（1）L型矩陣圖。是把一對現象用矩陣的行和列排列的二元表的形式來表達的一種矩陣圖，它適用於兩組因素之間進行相互比較，或者一組因素進行自我比較。
B
1234……
A
1234……
（1）T型矩陣圖。是A、B兩因素的L型矩陣和A、C兩因素的L型矩陣圖的組合矩陣圖。
（3）Y型矩陣圖。是把A因素與B因素、B因素與C因素、C因素與A因素三個L型矩陣圖組合在一起而形成的矩陣圖。
（4）X型矩陣圖。是把A因素與B因素、B因素與C因素、C因素與D因素、D因素與A因素四個L型矩陣圖組合而形成的矩陣圖，這種矩陣圖表示A和B、D，B和A、C，C和B、D，D和A、C這四對因素間的相互關係。
（5）C型矩陣圖。是以A、B、C三因素為邊作出的六麵體，其特征是以A、B、C三因素所確定的三維空間上的點為“著眼點”。
T、X、Y、C型矩陣圖不過是L型矩陣圖的組合運用，不再贅述，此處主要介紹L型矩陣的應用。比如，為了使新員工熟悉公司環境，公司內部不同的部門和成員要一起配合，其任務就可以通過矩陣圖法來分配。
任務 部門參觀並熟悉生產設備學習公司章程和安全規定介紹本公司業務向其他員工做介紹
人力資源部〇△
部門經理⊙
直接主管△⊙〇〇
同事⊙△△⊙
一般而言，在成對因素的交叉點上可以有三種關係程度，如表2-6所示。
關係密切，表示符號為⊙；
關係較為密切，表示符號為〇；
關係一般，表示符號為△。
可以看出，直接主管和同事對新員工熟悉環境負有主要責任，接下來我們就可以根據矩陣所表示出來的意思來具體地、針對性地、高效率地分配相應的任務。
其實，這些符號的潛在含義是非常豐富的，除了表示關係程度外，還可以表示很多意思，比如，影響關係（積極的、消極的、沒有影響的）、用途（主要用途、有些用處、新的可能用處）、責任關係（重要責任、一般責任、沒有責任）等。使用者也可以不拘泥於這些符號，而直接在交叉點處填上自己想要填上的內容，比如，交叉點處所代表的市場機會、戰略措施、實施辦法、具體任務或活動、責任主體等不一而足。換句話說，隻要幫助我們係統地、多元思維地思考了有關的問題，矩陣法就完成了它的任務。
2×2矩陣是最簡單的L型矩陣形式，在管理的各個領域中很多流行的工具都是這種看似簡單，但卻非常有力量的矩陣，比如SWOT矩陣、波士頓矩陣、安索夫矩陣、時間管理優先矩陣等，我們下麵就來大概了解一下這些著名的管理工具，體會一下矩陣法在解決管理問題中的作用。
1.SWOT矩陣。SWOT分析矩陣是倫德（Learned）等學者提出的一種全麵分析組織外部環境變化和內部資源條件，從而尋找適宜外部環境變化和內部資源條件的滿意戰略組合的一種分析工具。其分析的兩個維度就是外部環境和內部資源，外部環境變化帶來機會和威脅，內部資源條件有其優勢和劣勢。
環境變化的機會O（Opportunities）。
環境變化的威脅T（Threats）。
內部資源的優勢S（Strengths）。
內部資源的劣勢W（Weaknesses）。
在對S、W、O、T這四個方麵進行羅列和分析之後，企業就可以找到符合自己的相應的公司層戰略。
2.波士頓矩陣。波士頓矩陣是波士頓谘詢集團創立並推廣的多元化企業製定戰略的有效工具。它通過把企業生產經營的全部產品或業務組合作為一個整體進行分析，以便確定哪項業務可以提供較高的潛在收益，哪項業務在消耗公司的資源。其分析的兩個維度是市場增長率和相對市場份額，根據評估的結果，一項業務可能落在下述四個象限之一。
（1）“明星”業務：這類業務處於高增長——強競爭的地位，具有很大的市場份額。在企業的全部業務當中，“明星”業務的增長和獲利有著極好的長期機會，但它們是企業資源的主要消費者，需要大量的投資。為了保護和擴展“明星”業務在增長市場上的主導地位，企業應在短期內優先供給他們所需的資源，支持它們繼續發展。
（2）“問題”業務：這類業務處於高增長——低競爭的地位，現金流量狀態通常很差。一方麵，所在產業的市場增長率高，企業需要大量的投資支持其生產經營活動；另一方麵，其相對份額地位低，能夠生成的資金很小。因此，企業對於“問題”業務的進一步投資需要進行分析，判斷使其轉移到“明星”業務所需要的投資量，分析其未來盈利，研究其是否值得投資等問題。
（3）“現金牛”業務：這類業務處於低增長——強競爭的地位，市場地位有利，所占市場份額大，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業提供大量資金，用以支持其他業務的發展。
（4）“瘦狗”業務：這類業務處於低增長——弱競爭的地位，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業資金的來源。如果這類經營業務還能自我維持，則應縮小經營範圍，加強內部管理；如果這類業務已經徹底失敗，企業應及早采取措施，清理業務或退出經營。
讀一讀 2-1 波士頓矩陣業務特征及財務政策選擇
波士頓矩陣根據相對市場份額和市場增長率將企業的業務單元分為問題業務、明星業務、現金牛業務和瘦狗業務。不同的業務在財務政策的選擇上有所不同。
1.問題業務的主要財務特征。問題業務是公司向高速增長的市場推出新產品。此時，公司的新業務剛剛進入市場，其核心競爭力尚未形成，產品在技術上還不成熟，消費者對其接受程度還是未知數，產品銷售量少。同時，由於生產階段的各個環節都處於“磨合”狀態，導致產品成本較高。為了開拓市場，企業在產品開發、市場調研、產品試銷和推廣等諸多方麵投入較大，使得利潤較小，甚至虧損，現金淨流量為負，公司的經營風險較高。問題業務的財務政策。（1）籌資政策。因問題業務的經營風險高，盈利狀況不佳，發生財務拮據成本的可能性較大，因此難以獲得中長期銀行借款，融資應以權益融資為主，如風險資本家購買公司股份向公司注入資金等。（2）投資政策。企業應將籌集的資金集中用於生產設備等固定資產投入，問題類產品的研究開發、市場推廣、工藝設計等領域，加大內部投資力度，增強其競爭力。（3）股利分配政策。由於問題類產品的淨利潤很低甚至為負，現金淨流量也為負值，不進行股利支付是可行的。