2.明星業務明星業務的主要財務特征。明星業務是高速增長市場中的領導者。消費者對產品逐漸接受，銷售量快速提高，占據了大量的市場份額，市場增長率也維持在了高增長水平。此外，明星類產品生產經營的各個環節逐步進入了良性循環狀態，機器設備和人力資源得到有效的利用，原材料的消耗也逐漸降低，產品成本逐漸下降，現金流量逐漸平衡，公司利潤得以快速增長。明顯業務的財務政策。（1）籌資政策。明星業務作為高速增長市場中的領導者，雖然其經營風險降低，但仍處於較高水平。一方麵是因為產品麵臨著替代品出現及眾多競爭者加入的威脅，另一方麵則是快速增長的經營現金流量缺乏穩定性。因此，在保持總風險水平不變的情況下，財務風險應降低。公司融資仍以權益融資為主，包括維持較高的收益留存比率或吸收新的權益資本。也可進行少量的短期債務融資，但應將長期債務保持在較低水平。（2）投資政策。公司應增加生產設備等固定資產投入，擴大生產規模；加大營銷費用等投入，樹立品牌形象，以提高產品知名度及消費者對產品的信任和認同。（3）股利分配政策。明星業務利潤的絕對數仍然不大，還需要大量資金投入，因此可采用較低的現金股利支付政策，股票股利的使用較為普遍，大部分盈餘留存下來用於進行再投資。
3.現金牛業務現金牛業務的主要財務特征。明星業務變為現金牛業務，一般就意味著這項業務進入了成熟階段。此時，現金牛類產品成功地占領了市場並取得了優勢地位，產品的品牌形象得以樹立，銷售量和市場份額均已達到很高的水平且處於穩定狀態。公司的經營風險逐步降低，產品繼續盈利並被完善或改進，現金流量也逐步趨於穩定。利潤率趨於社會平均利率。現金業務的財務政策。（1）籌資政策。現金牛業務的經營風險已大大降低，從而提高了企業防範財務風險的水平。這時候的籌資應逐漸降低權益融資的比重，而以債務融資尤其是長期債務融資為主，謀求財務杠杆效應，滿足公司發展對長期資金的需求。（2）投資政策。為了維持現有的市場地位，對抗競爭者，公司可將……資金更多的投入到工藝設計、設備更新、營銷費用中去。此外，公司也應將多餘的資金投入到問題、明星、瘦狗三類需要資金支持的業務中去。如果企業還有充足的資金，也可將其轉化為有價證券或對外股權投資，以獲取投資收益。（3）股利分配政策。此時，企業已積累了大量的留存收益，又有較多現金流入，應該支付較高的現金股利。
4.瘦狗業務瘦狗業務的主要財務特征。由於消費者需求偏好發生變化以及替代產品的出現，市場對瘦狗類產品需求逐漸降低，銷售量急劇下降，產品出現積壓。企業幾乎無利可圖，現金流量也很小，麵臨著是否放棄該產品的選擇。瘦狗業務的財務政策。（1）籌資政策。由於企業的經營風險仍在降低，在保持總風險水平不變的情況下，財務風險可適當提高，公司主要進行債務融資。由於負債融資的成本小於權益融資，公司可通過高股利支付讓權益資本逐漸退出，盡可能用貸款來取代抽出的資金。（2）投資政策。公司應對產品的最佳退出時機作出預測。如果產品能提供邊際貢獻就維持生產，以便迅速清出積壓產品，減少虧損；否則停止生產，對業務進行清理，出售特種資產；將廠房、設備等資源轉移到其他三類業務中去。多餘的現金可用於清償債務和支付股利以維持企業經營的穩定性，實現企業持續、健康的發展。（3）股利分配政策。公司應將債務融資產生的現金淨流量盡快支付給股東，所以股利分配上可采用高股利支付政策，而其中一部分實際上是對股東股本的返還。
分析：製定公司層戰略最流行的思維方法之一就是波士頓矩陣。利用這種思維工具可以迅速地將公司各業務單元根據市場增長率和相對市場份額劃分至不同象限，然後依據各象限的財務特征，製定出符合該業務單元的財務政策。
3.安索夫矩陣。安索夫矩陣是著名戰略學者安索夫（Ansoff）提出的，根據產品和市場的分類組合進行戰略選擇的管理工具。其分析的兩個維度就是產品和市場。
（1）市場滲透（Market Penetration）——以現有的產品麵對現有的顧客，以其目前的產品市場組合為發展焦點，力求增大產品的市場占有率。采取市場滲透，借由促銷或是提升服務品質等等方式來說服消費者改用不同品牌的產品，或是說服消費者改變使用習慣、增加購買量。
（2）市場開發（Market Development）——提供現有產品開拓新市場，企業必須在不同的市場上找到具有相同產品需求的使用者顧客，其中往往產品定位和銷售方法會有所調整，但產品本身的核心技術則不必改變。
（3）產品延伸（Product Development）——推出新產品給現有顧客，采取產品延伸的策略，利用現有的顧客關係來借力使力。通常是以擴大現有產品的深度和廣度，推出新一代或是相關的產品給現有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率。
（4）多元化經營（Diversification）——提供新產品給新市場，此處由於企業的既有專業知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多角化策略。
4.時間管理優先矩陣
時間管理優先矩陣是史蒂夫·柯維推廣開來的一個時間管理的工具，用於在諸多行動方案中選取最要優先付諸實施的方案。其分析的兩個維度是事情的重要性和緊迫性，我們可以將所麵臨的事情分別放到下麵四個象限之中。
緊迫性高就是指必須立即處理的事情，不能拖延。
重要性與目標是息息相關的，有利於實現目標的事物都稱為重要，越有利於實現核心目標，就越重要。
通過上麵的矩陣圖，我們就可以從麵臨的紛繁複雜的事情中理出頭緒，找到重點，從而能夠應付自如。開篇案例中的老王就可以通過這個工具，將麵臨的工作分類放到這四個象限之中，從而決定所做事情的優先順序。
讀一讀 2-2 CFO的時間管理
在一次CFO的培訓課上，培訓師在桌子上放了一個裝水的罐子。然後又從桌子下麵拿出一些正好可以從罐口放進罐子裏的鵝卵石。當培訓師把石塊放完後問接受培訓的CFO道：“你們說這罐子是不是滿的？”“是，”所有的CFO異口同聲地回答說。“真的嗎？”培訓師笑著問。然後再從桌底下拿出一袋碎石子，把碎石子從罐口倒下去，搖一搖，再加一些，再問CFO：“你們說，這罐子現在是不是滿的？”這回CFO們不敢回答得太快。最後有個聲音猶豫地回答道：“也許沒滿。”“很好！”培訓師說完後，又從桌下拿出一袋沙子，慢慢地倒進罐子裏。倒完後，於是再問班上的CFO：“現在你們再告訴我，這個罐子是滿的呢？還是沒滿？”“沒有滿，”大家這下學乖了，一同有信心地回答說。“好極了！”培訓師再一次稱讚這些“孺子可教也”的CFO們。
稱讚完了後，培訓師從桌底下拿出一大瓶水，把水倒在看起來已經被鵝卵石、小碎石、沙子填滿了的罐子。當這些事都做完之後，培訓師正色問接受培訓的財務官們：“我們從上麵這些事情得到什麼重要的功課？”班上一陣沉默，然後一位CFO回答說：“無論我們的工作多忙，行程排得多滿，如果要逼一下的話，還是可以多做些事的。”這位CFO回答完後心中很得意地想：“這門課到底講的是時間管理啊！”培訓師聽到這樣的回答後，點了點頭，微笑道：“答案不錯，但並不是我要告訴你們的重要信息。”說到這裏，這位培訓師故意頓住，用眼睛向所有在座的CFO們掃了一遍說：“我想告訴各位最重要的信息是，如果你不先將大的“鵝卵石”放進罐子裏去，你也許以後永遠沒機會把它們再放進去了。”
分析：CFO在企業中從事的是一項複雜的對資金運動的計算和規劃，一個好的CFO，應當不僅是一個好的財會專家，而且應當成為一個優秀的時間管理者。麵對工作中林林總總的事件應該按重要性和緊急性的不同組合確定處理的先後順序，做到鵝卵石、碎石子、沙子、水都能放到罐子裏去：要事第一。隻有這樣，CFO們才能更好得明確自身的責任和使命，利用有限的時間和精力為企業提供最大化的效益。
六、雷達圖（Radar Chart）
雷達圖，根據其形狀也稱“蜘蛛圖”，可以在多個維度上比較兩個以上對象的差異，最早在質量管理中更多地用於描繪現有狀況與目標之間差距的大小程度。同樣，雷達圖也早已廣泛地應用於各個領域中。其意義在於既可以全麵客觀地分析某主體的現有狀況，也可以多角度多因素地進行組合分析比較。
具體應用雷達圖可分為如下步驟：
1.確定評定的對象；
2.根據每個評定對象的確定關鍵指標並進行維度上的分類，將這些維度平均分布在整個圓周上；
3.確定軸向上的水平等級，並且各等級都與一個數字相關聯，以反映不同的能力水平；
4.然後連接各點構成一個雷達圖；
5.解釋並運用結果。
以雷達圖在財務管理中的應用為例，其維度可以分為五類：收益性、安全性、流動性、成長性和生產性。
安全性：（5）流動比率；（6）速動比率；（7）資產負債率；（8）所有者權益比率；（9）利息保障倍數。
流動性：（10）總資產周轉率；（11）應收帳款周轉率；（12）存貨周轉率。
成長性：（13）銷售收入增長率；（14）產值增長率。
生產性：（15）人均工資；（16）人均銷售收入。
這個雷達圖的繪製方法是：首先，畫出三個同心圓，同心圓的最小圓圈代表同行業平均水平的1/2值或最低水平，中間圓圈代表同行業平均水平，又稱標準線，最大圓圈代表同行進水平或平均水平的1.5倍；然後，把這三個圓圈的360度分成五個扇形區，分別代表收益性、安全性、流動性、成長性和生產性指標區域；再次，從5個扇形區的圓心開始以放射線的形式分別畫出相應的財務指標線，並標明指標名稱及標度，財務指標線的比例尺及同心圓的大小由該經營比率的量綱與同行業的水平來決定；最後，把客戶同期的相應指標值用點標在圖上，以線段依次連接相鄰點，形成的多邊形折線閉環，就代表了客戶的現實財務狀況。
當指標值處於標準線以內時，說明該指標低於同行業水平，需要加以改進；若接近最小圓圈或處於其內，說明該指標處於極差狀態，是客戶經營的危險標誌；若處於標準線外側，說明該指標處於較理想狀態，是客戶的優勢所在。當然，並不是所有指標都處於標準線外側就是最好，還要具體指標具體分析。
讀一讀 2-3
東方貿易公司是由理查德·古蘭德森學生時代在印度度過了一個暑假之後創辦的。理查德·古蘭德森畢業於孟買大學財務管理專業。他在孟買期間所認識的熟人成了他進口生意的供貨商。理查德開始時主要搞服裝紡織品生意，後來擴展到毛毯、家具和家庭用品。他把絕大部分的商品直接出售給3～4個大型零售連鎖集團，但有幾種產品他隻與一家大型家庭用品連鎖店交易，它就是家庭用品有限公司。
兩年前，理查德與一位老朋友合夥組建了一家直銷貿易公司——東方直銷，並負責市場和財務工作。東方直銷公司在全國性報紙和雜誌上促銷自己和別家的商品。但直銷生意的運轉比理查德預期的要慢，並且需要大量的資本來建立兩座大型倉庫。現在生意開始慢慢贏利了，即便如此，直銷公司所欠的債務也讓公司的所有人煩得要命。
這也是理查德決定不了是否接受孟買一家代理商最近的供貨，這是一項非常特別的手編地毯生意。這批地毯的單價很低，但運費卻比較高。這意味著，如果理查德通過常規的零售渠道來銷售，他賺取的利潤就要取決於該商品的銷售情況。銷售量高將會給東方貿易公司帶來大約90000英鎊的利潤。理查德跟他在家庭用品店和其他零售連鎖店的熟人探討了一番，以了解他們對地毯交易吸引力大小的看法，但由於時間的限製，他不能試探出他們全部的觀點。理查德得到的唯一反饋是來自一家主要的家庭用品客戶，他對該商品的熱情不高，並暗示他開始應該少進一些貨，先看看產品在商店銷售狀況如何。
如果地毯在常規零售渠道的銷售不理想，那另一種方法就是通過東方直銷貿易公司，但這需要大筆促銷費。在與合夥人商討之後，他們認為通過直銷貿易公司銷售所有地毯的成功幾率是50：50，但是促銷費用將會使該項生意的總利潤削減到40000萬英鎊。但如果地毯仍不暢銷，他們將不得不將這些商品拋售給小的折扣店和市場同行，這會給他們帶來巨大的損失，整項計劃可能會虧損30000英鎊。當然，如果他們在大型連鎖集團的銷售不成功，他們根本不用由東方直銷來促銷商品，而是立即將地毯傾銷給折扣店，這會規避一部分風險，此時，他們估計損失會下降到10000英鎊。
理查德將這一困境總結如下：
我必須立即製定的決策是，接受整批地毯，還是婉言相拒？雖然我平常都會對優質商品的銷售情況有些精明的看法，但問題是我不能肯定這種特殊商品會怎麼樣，我隻能說它最多有50：50的成功率，或許隻有30%的，這就是說將有70%的可能性要通過直銷貿易來銷售了。最後，公司一筆交易就有可能損失30000英鎊！
思考題：
結合本節介紹的決策工具分析，分析理查德是否應該接這筆交意？
第二節 係統化思維工具
本節介紹的思維工具與上一節比較起來，具有較為明確的使用原則或程序，可以被稱為係統化思維工具。這些工具自產生之日起就在全球範圍流行開來，被廣泛應用於人類生活的各個領域，包括管理領域。下麵選取的代表性工具有：頭腦風暴法、德爾菲法、思維導圖和六頂思考帽。
一、頭腦風暴法
在群體決策中，經常會出現屈服於權威或大多數人意見的現象，形成所謂的“群體思維”。群體思維削弱了群體的批判精神和創造力，損害了決策的質量。為了保證群體決策的有效性，提高決策質量，管理者們開發了一係列改善群體決策的方法，頭腦風暴法是較為典型的一個。
頭腦風暴法，又叫腦力激蕩法、BS法，是由美國人亞裏克斯·奧斯本發明的一種激發創造性思維的方法。這種方法通過一種小型會議的組織形式，讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，並以此激發與會者創意及靈感，使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創造性“風暴”。這種方法的適用範圍很廣泛，甚至連上一節魚骨圖中“魚刺”的形成，雷達圖中不同維度的確定等，都可以通過這種辦法完成。總體而言，在管理活動中，它適合於解決那些相對不算特別複雜、能夠嚴格確定的問題，比如研究產品名稱、廣告口號、銷售方法、產品的多樣化研究等，以及需要大量的構思、創意的行業，如廣告業。
頭腦風暴法大體上可以按照如下的程序進行：
1.準備階段。負責人應事先對所要解決的問題進行一定的研究，弄清問題的實質，找到問題的關鍵，設定解決問題所要達到的目標。同時選定參加會議人員，一般以5～15人為宜，人數過多反而會有麻煩。然後將會議的時間、地點、問題、可供參考的資料、初步設想和需要達到的目標等事宜一並提前通知與會人員，讓大家做好充分的準備。
2.熱身階段。這個階段的目的是創造一種自由、寬鬆的氛圍，讓與會者得以放鬆，進入一種無拘無束的狀態。主持人宣布開會後，先說明會議的規則，然後隨便談點有趣的話題或問題，讓大家的思維處於輕鬆和活躍的境界，為接下來的討論做好鋪墊。
3.明確問題。主持人扼要地介紹有待解決的問題。介紹時須簡潔、明確，不必過分周全，否則，過多的信息很可能會限製人的思維，幹擾想象力的發揮，使得創新力降低。
4.暢談階段。暢談是頭腦風暴法的創意階段，也是最主要的階段。大家暢所欲言，不受拘束地各自發表見解。主持人或書記員要記錄大家的發言，並對發言記錄進行整理。通過記錄的整理和歸納，找出富有創意的見解，以及具有啟發性的表述。
5.篩選階段。會議結束後的一二天內，主持人還可以向與會者了解大家會後的新想法和新思路，以此補充會議記錄。然後將大家的想法整理成若幹方案，再根據預先確定的一般標準進行篩選。經過多次反複比較和優中擇優，最後確定1～3個最佳方案。這些最佳方案往往是多種創意的優勢組合，是大家的集體智慧綜合作用的結果。
作為一個群體決策時所使用的思維工具，必須考慮到如何增進效率，減少摩擦和扯皮，並且要最大程度的得到創造性結果，於是奧斯本為參加頭腦風暴法的人們製定了如下的原則：
（1）不評價和批評他人的發言。
（2）鼓勵狂熱的、誇張的、甚至如白日夢般的觀點。
（3）追求數量而非質量，每個觀點都具備同等價值。
（4）在他人提出的觀點之上建立新觀點。
頭腦風暴法的所有參加者，都應具備較高的聯想思維能力。主持工作則最好由對決策問題的背景比較了解，熟悉頭腦風暴法的處理程序和處理方法，並能夠調節氣氛的人擔任。專家的人選應嚴格限製，便於參加者把注意力集中於所涉及的問題；具體應按照下述三個原則選取：
（1）如果參加者相互認識，要從同一職位（職稱或級別）的人員中選取。領導人員不應參加，否則可能對參加者造成某種壓力。
（2）如果參加者互不認識，可從不同職位（職稱或級別）的人員中選取。這時不應宣布參加人員職稱，不論成員的職稱或級別的高低，都應同等對待。
（3）參加者的專業應力求與所論及的問題相一致，這並不是專家組成員的必要條件。但是，專家中最好包括一些學識淵博，對所論及問題有較深理解的其他領域的專家。
實踐經驗表明，頭腦風暴法可以排除折衷方案，對所討論問題通過客觀、連續的分析，找到一組切實可行的方案。例如，在美國國防部製訂長遠科技規劃中，曾邀請50名專家采取頭腦風暴法開了兩周會議，參加者的任務是對事先提出的長遠規劃提出異議。通過討論，得到一個使原規劃文件更為協調一致的報告，在原規劃文件中，隻有25%～30%的意見得到保留，由此可以看到頭腦風暴法的價值。
案例2-3
有一年，美國北方異常嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如願以償。後來，電信公司經理應用奧斯本發明的頭腦風暴法，嚐試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風暴的座談會，參加會議的是不同專業的技術人員，要求他們必須遵守以下原則：
第一，自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題並暢所欲言。
第二，延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的設想評頭論足，不要發表“這主意好極了！”“這種想法太離譜了！”之類的“捧殺句”或“扼殺句”。至於對設想的評判，留在會後組織專人考慮。
第三，以量求質。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設想，以大量的設想來保證質量較高的設想的存在。
第四，結合改善。即鼓勵與會者積極進行智力互補，在增加自己提出設想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設想結合成另一個更完善的設想。
會後，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為設計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術上雖然可行，但研製費用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機掃雪”激發出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經過現場試驗，發現用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終於在頭腦風暴會中得到了巧妙的解決。
隨著管理活動的複雜化和課題涵蓋的多元化，單槍匹馬式的冥思苦想常常軟弱無力，而“群起而攻之”的戰術則可能顯示出攻無不克的威力。
當然，頭腦風暴法實施的成本（時間、費用等）是比較高的，另外，頭腦風暴法要求參與者有較好的素質。這些因素是否滿足會影響頭腦風暴法實施的效果。
讀一讀 2-4 關於麥肯錫的頭腦風暴
在麥肯錫，頭腦風暴是進行戰略谘詢的必要條件。它才是客戶真正花錢購買的東西，因此一定要正確對待。麥肯錫提供了一套新的思路，一種不局限於“本公司思路”的行事方法。這就是當問題無法在其企業內部解決時客戶所需要的東西，而其開端就是在會議室裏擺張桌子，幾把椅子，一遝本子、鉛筆和鋼筆，幾把記號筆，還有一塊幹淨的“白板”。
以下是麥肯錫進行成功的頭腦風暴的幾條準則：
1.沒有壞主意。在召開頭腦風暴會議時，不應該有人因為害怕獲得“這是個壞主意”的指責而在發表意見時考慮再三。如果這個主意的確一般，而你又有不同意見，最好花一點時間解釋一下原因。觀點的爭論本身就是頭腦風暴的一個組成部分。誰知道呢？經過幾分鍾的討論，也許大家不再認為它是壞主意了也未可知，至少得給它一個機會。當然了，與手頭的問題沒有直接關係的主意是不包括在內的，比如，像“把問題忘到腦後吧，咱們玩飛碟去”這樣的問題（除非你認為團隊有可能從這樣的小遊戲中獲益）。
2.沒有不值得回答的問題。就像沒有壞主意一樣，對任何問題都要考慮其價值。千萬別害怕對事物本身或做事情的方式刨根問底。對於做任何事情而言，“晦，我們一直都是這麼幹的”這樣的回答往往都不是說得過去的理由。
3.千萬別低估對那些似乎是顯而易見或是簡單的問題進行探究的價值。例如，有一次，我參加一個資金管理公司的項目，在我們的第一次頭腦風暴會上，我們小組的一位剛參加工作的新同事提了這樣一個問題：“世界上有多少錢？”我們沒有簡單地說一聲：“不計其數。”而是花了45分鍾考慮國際資金管理的機製，並且從中得出了一些有益的啟示。
4.準備好扼殺自己的嬰兒。這個令人瞠目結舌的概念源自於好萊塢的劇作家，它的意思是，無論你的主意有多奇妙，如果在會議結束時沒有作為問題答案的一部分，那就得忍痛割愛。把你自己的假設僅僅視為是投進頭腦風暴攪拌機中一種原料，把它交給自己的隊友，讓他們去推敲。它也可能“正確”，也可能“錯誤”，但重要的是它應該有助於團隊去思考解決手頭的問題。不要在自己的假設上投入那麼大的熱情，不要帶著一種誓死捍衛它的情緒去參加會議。
5.知道什麼時候說什麼話。頭腦風暴是要花費一點時間的，但如果你開這樣的會議的時間太長，那麼收益就會急劇下降。對前麥肯錫顧問的調查發現，在氣氛轉變之前，團隊可以忍受的頭腦風暴的時間是兩個小時。在我看來，在夜裏開會時尤其如此。除非團隊是由完全的夜貓子組成的，否則，人們會隨著夜色的加深而變得疲憊、暴躁、遲鈍。當然，事情往往有例外。有時候，輪到你的時候，在腎上腺素的激發下，你可以做到在後半夜仍然思維活躍。有時候，你盯著同事盤子中的剩飯獲得了靈感。但是，一般而言，最好還是在團隊開始困乏之前叫暫停。總還有第二天，總還有周末嘛。
6.如果必須整天開會，那你就必須做好後勤保障工作以保持參與者的精力。可以讓談話跑跑題，準許人們開開玩笑，但片刻之後就要調動他們以保持注意力的集中。要不時地休息一會兒，不要僅僅在午飯、晚餐和有生理需要時才讓休息。如果可能的話，讓大家有半個小時的時間散散步。這是大家整理思維、舒展筋骨的大好機會。
7.好記性不如爛筆頭。與通常的會議不同，通常的會議有專人做記錄，頭腦風暴本身不允許進行詳細的記錄。各種各樣的主意就像時刻都會殞命的小飛蟲一樣充滿了會議室。在任何情況之下，你都不能在沒有對結果做永久性記錄的情況下關上燈就離開會議室。在奇思妙想如泉噴湧的情況下，不要以為你永遠也不會忘記它。一旦你的腎上腺素用光，疲憊降臨，你就會把它給忘了。
麥肯錫采用了一套非常不錯的裝置保存頭腦風暴會議的結果。雖然實際上每間會議室都有白板以及可以用擦子或紙巾擦幹淨的記號筆，但有些白板可以把寫在其上的任何東西在紙上備份下來。要得到那些奇妙主意或已經被擦掉的你在淩晨兩點所畫的草圖，這是很不錯的一種方法。
思考題：
結合本節關於頭腦風暴的介紹，你覺一個有效的頭腦風暴需要注意哪些方麵？
二、德爾菲法
德爾菲是古希臘地名。相傳太陽神阿波羅在德爾菲殺死了一條巨蟒，成了德爾菲主人。阿波羅對未來有很高的預見能力。在德爾菲有座阿波羅神殿，是一個預卜未來的神諭之地，於是人們就借用此名，作為這種方法的名字。該法最早出現是源於美國為了預測其在“遭受原子彈轟炸後，可能出現的結果”。後來，美國蘭德（RAND）公司的赫爾默（Helmer）和戈登（Gordon）發表了“長遠預測的研究報告”，首次將德爾菲法用於技術預測中，以後便迅速地流行於美國和世界各地。
德爾菲法是又一個典型的群體決策時所使用的思維工具，指依據係統的程序，采用匿名發表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發生橫向聯係，隻能與調查人員發生關係，通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經過反複征詢、歸納、修改，最後彙總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。德爾菲法作為一種主觀、定性的方法，不僅可以用於預測領域，而且可以廣泛應用於各種評價指標體係的建立和具體指標的確定過程。
例如，我們在考慮一項投資項目時，要對該項目的市場吸引力作出評價。我們可以列出同市場吸引力有關的若幹因素，包括整體市場規模、年市場增長率、毛利率、競爭強度、對技術要求、對能源的要求、對環境的影響等。市場吸引力綜合指標就等於上述因素加權求和。每一因素在構成市場吸引力時的重要性（即權重）和該因素的得分，需要由管理人員的主觀判斷來確定，這時，我們就可以采用德爾菲法。
這種方法的優點主要是簡便易行，具有一定科學性和實用性，可以避免會議討論時產生的害怕權威隨聲附和，或固執己見，或因顧慮情麵不願與他人意見衝突等弊病；同時也可使大家發表的意見較快收斂，參加者也易接受結論，具有一定程度綜合意見的客觀性。
德爾菲法在使用中需要遵循三個原則：
（1）匿名性。匿名是德爾菲法的極其重要的原則，從事預測的專家彼此互不知道其他有哪些人參加預測，他們是在完全匿名的情況下交流思想的，這樣可以避免他們之間相互交流和影響。
（2）多次有控製的反饋。小組成員的交流是通過回答組織者的問題來實現的。它一般要經過若幹輪反饋才能完成。
（3）小組的統計回答。如果是對某個數量進行預測，典型的小組預測結果往往是反映多數人的觀點，少數派的觀點至多概括地提及一下，這並沒有表示出小組的不同意見的狀況。德爾菲法的統計回答卻不是這樣，它一般會報告一個中位數和兩個四分點，所有專家的意見中一半落在兩個四分點內，一半落在兩個四分點之外，使得專家非常明確自己的意見在所有意見中的位置，從而幫助他做下一輪決策。
德爾菲法的一般程序可以概括如下：
（1）確定調查目的，擬訂調查提綱。首先必須確定目標，擬訂出要求專家回答問題的詳細提綱，並同時向專家提供有關背景材料，包括預測目的、期限、調查表填寫方法及其他希望要求等說明。