（2）選擇一批熟悉本問題的專家，一般至少為20人左右，包括理論和實踐等各方麵專家。
（3）以通信方式向各位選定專家發出調查表，征詢意見。
（4）對返回的意見進行歸納綜合、定量統計分析後再寄給有關專家，每個成員收到一本問卷結果的複製件。
（5）看過結果後，再次請成員提出他們的方案。第一輪的結果常常是激發出新的方案或改變某些人的原有觀點。
（6）重複4、5兩步，直到每個專家都不再修改自己的意見。
（7）對專家的意見進行綜合處理。
這種方法的缺點是由於專家一般時間緊，回答可能比較草率，同時由於決策主要依靠專家，因此歸根到底仍屬專家們的集體主觀判斷。此外，征詢意見的時間較長，對於快速決策難於使用。還有就是在選擇合適的專家方麵有時較困難。盡管有上述缺點，德爾菲法因簡便可靠，仍不失為一種人們常用的群體決策的有效方法。
三、思維導圖
思維導圖是由英國人東尼·博讚（Tony Buzan）所創。他首先將其應用於訓練一群被稱為“學習障礙者”、“閱讀能力喪失”的族群，這些被稱為失敗者或曾被放棄的學生，很快地變成好學生，其中更有一部分成為同年級中的佼佼者。之後，博讚開始將他的研究成果集結成書，慢慢形成了思維導圖的概念。
每一種進入大腦的資料，不論是感覺、記憶或是想法——包括文字、數字、符號、食物、香氣、線條、顏色、意象、節奏、音符等，都可以成為一個思考中心，並由此中心向外發散出成千上萬的分支，每一個分支代表與中心主題的一個聯結，而每一個聯結又可以成為另一個中心主題，再向外發散出成千上萬的分支……這些分支聯結可以視為你的記憶，也就是你的個人數據庫。人類從一出生即開始累積這些龐大且複雜的數據庫，大腦驚人的儲存能力使我們累積了大量的資料，經由思維導圖的發散思維方法，除了加速資料的累積量外，更將數據依據彼此間的關聯性分層分類管理，使資料的儲存、管理及應用因更有係統化而增加大腦運作的效率。按照博讚的說法，思維導圖“是一種新的思維模式”，“它同時運用大腦皮層的所有智能，包括詞彙、圖像、數字、邏輯、韻律、顏色和空間感知”，“它可以運用於生活的各個層麵，幫助你更有效地學習，更清晰地思維，讓你的大腦得到最佳表現”。
具體說來，思維導圖就是用畫圖的方式把自己的思想畫出來。我們可以把我們要學習的主題畫個圓或者方框來代表，然後以此為中心，畫出多條放射狀的曲線，而在每條曲線的末端，又可以像枝丫一樣伸出更多的曲線；我們可以在這些線上任意發揮，寫上自己所能想到的對分析對象的任何認識，並且可以用一些關鍵詞和各種圖像來標示，也可以將這些枝枝丫丫隨意勾連……這樣，整個思維經過發散、擴大之後，就被一張色彩斑斕、呈網絡狀的、宛如溝回縱橫的大腦的圖像所代替了。
簡單的說，思維導圖源自腦神經生理的學習互動模式，並且開展人人生而具有的發散思維能力和多感官學習特性。在它的身上有前麵提到過的魚骨圖、頭腦風暴等工具的影子，是一個綜合性的思維工具。
博讚發明的思維導圖，與我們的神經網絡有著異曲同工之妙。思維導圖與神經網絡相比，二者不僅“形似”，而且“神似”。從形狀上來說，都是由一個中心點（關鍵點）開始，向其周圍發散出很多分支到達下一個中心（另一個關鍵點），由下一個中心（關鍵點）開始，再繼續、任意地向任意方向、任意點發散出去。從功能上來說，二者都有“四通八達、暢通無阻”的特性。
當你想到“水果”時，你立即會聯想到你喜歡的橘子、香蕉、蘋果和草莓，說到草莓，其實你現在最想吃的是草莓醬；提到草莓醬，你又會想起你兒子明天早上要吃麵包片和草莓醬；因此你想到家裏已經沒有麵包片了，必須去超市；去超市這件事情又你我想起如果你要開車去超市的話必須先去加油站加油……這麼一堆既沒有邏輯線路又難以記憶的亂七八糟的東西，如果我們用思維導圖來表示，那麼就會感覺梳理出思路並且容易記憶了。
思維導圖的作用主要體現在：
（1）思維導圖結合了全腦的概念，包括左腦的邏輯、順序、條例、文字、數字，以及右腦的圖像、想象、顏色、空間、整體等。博讚說：“圖像才是大腦的語言。”因而透過思維導圖，可以提升注意力與記憶力，進而促進左右腦的平衡發展。
（2）思維導圖允許人們自由聯想，不像傳統教育那樣，要求人們遵從概念到概念的“線形思維”，而是按照大腦思維的結構進行放射性的“網狀思維”，這就極大地促進了人們的想象力和創造力。
（3）思維導圖的繪製過程也就是一個人閱讀資料、分析問題和解決問題的過程，從中既能享受到理智沉思的樂趣，也能享受到遊戲的樂趣。現在市麵上有很多繪製思維導圖的軟件，一個好的思維導圖軟件是可以和Word文本、PowerPoint以及internet相溝通的，因此整個繪製過程是相當有趣的。
（4）繪製成功的思維導圖將是一個人所麵對問題的一個全景圖，它涉及該問題的各個層麵，包括該問題的緣由、對自己的重要性、解決的途徑和困難等，可以說涉及所能想到的一切細枝末節。麵對這樣一幅全景圖，人們可以同時把握全局和細節，從而極大地提高自己的觀察能力和思維能力。
繪製思維導圖的基本步驟如下：
（1）將中心主題置於中央位置，整個思維導圖將圍繞這個中心主題展開。
（2）大腦不要受任何約束，圍繞中心主題內容進行思考，連接中心圖像和主要分枝。
（3）連接主要分枝和二級分枝，接著再連二級分枝和三級分枝，以此類推。
（4）在上述過程中及時記錄下瞬間閃現的靈感，並注意留有適當的空間，以便隨時增加內容。
（5）整理各個分支內容，尋找它們之間的關係，並且要善於用連線、顏色、圖形等表示。
在繪製思維導圖的過程中，應該遵循如下原則或技巧：
（1）繪圖時盡可能地使用多種顏色。原因是，色彩是各種形式思想的最主要的刺激物，尤其是在增加創造力和記憶力方麵。色彩也要有美感，這會在畫思維導圖時增加大腦的愉悅感，提高回顧、複習、使用思維的興趣。
（2）在整個導圖中都要使用圖像。原因是，運用圖像可以把記憶力和形象思維能力大大增強，讓創造性思考的效率大大提高。
（3）用曲線連接，而非直線。原因是，大腦會對直線感到厭煩。曲線和分枝，就像大樹的枝杈一樣，更能吸引眼球。要知道，曲線更符合自然，具有更多的美的因素。
（4）每條線上注明一個關鍵詞。原因是，思維導圖並不完全排斥文字，它更多地是強調融圖像與文字的功能於一體。一個關鍵詞會使你的思維導圖更加醒目，更為清晰。每一個詞都是自由的，這有利於新創意的產生。而短語和句子卻容易扼殺這種火花效應，因為它們已經成為一種固定的組合。
（5）在整個導圖中使用代碼和符號。原因：運用了各種形狀如有色彩和箭頭的個性化代碼為思維導圖添加了第四維度。他們常會加強思維導圖作者的分析力、說明力、構造力、組織力和推理能力。
6. 形成個人風格。原因：在上述的基礎上，每個人都能夠畫出自己的思維導圖，逐漸就可以形成了個人風格。具有個性的思維導圖顯示的是思維導圖創造者的大腦工作成果。在每一個關鍵詞旁邊，畫一個能夠代表它、解釋它的圖形。使用彩色水筆以及想象力。它不一定非要成為一幅傑作，甚至不一定特別的漂亮。我們需要記住的是，繪製思維導圖並不是一個繪畫能力測驗過程。
四、六頂思考帽
讀一讀 2-5 溝通中的六頂思考帽
以下是一個培訓師自述的親身經曆：
一次我和同事在綿陽做培訓，結束後主持人和我溝通，希望我給他指出主持中的不足，加以改進。我采用六頂思考帽溝通術，整個過程不斷發問，深度解決了他的問題；現將整個過程簡單介紹如下：
第一步 明確溝通的目的。幫助主持人自我分析找出不足，不斷完善主持能力。我歸結一句話就是：認識不足，尋求改進方法。
第二步 建立六帽序列。其實建立六帽序列是有技巧和原則的，大家可以通過後麵的問題了解到我采用的是長序列（六頂帽都用上了）；即：紅白黃黑綠藍。大家不要小看這個序列，它是一個非常實用的邏輯鏈，在這裏我把他習慣命名為教練式序列或者谘詢式序列。該序列在某種意義上可以稱之為一種教練術，隻是更講究章法和技巧而已。
第三步 六帽序列之問題轉換。整個過程溝通對話如下：
（1）你能做一個簡單的自我評價嗎？你這次主持自我感覺如何？（紅帽思維）
答：感覺還可以，感覺大家還是比較滿意，比較認可的。
（2）你能舉些例子，或者數據來證明你的感覺是對的嗎？試舉出3個出來好嗎？（白帽思維）
答：第一，有2個同事下來鼓勵，表揚了我比以前好；第二，我有好幾次把學員逗笑了，我看得出來是自然的；第三，結束時，還有6～7名學員主動和我握手呢，有的還主動和我交換了名片。
（3）你覺得這次主持，對你個人來說產生了什麼樣積極的因素（好處），對你有哪些幫助？（黃帽思維）
答：好處很多了，比如鍛煉了我的語言組織能力，即興演講能力，控場能力，還有情緒控製能力。
問：你覺得表現好的地方在哪裏，換句話說，哪些地方是可以傳承和發揚的？（黃帽思維）
答：首先，我設計的主持活動流程很有係統性，可以拷貝；其次，我采用的熱場活動和破冰遊戲，很快讓學員放鬆，拉近了距離，效果超出了我的意料之外；還有，我精心設計的開場白，起到了很好的塑造老師價值，挖掘學員需求，調動了他們的積極性和參與性。
（4）同樣的，你覺得還有哪些地方是欠妥的，或者說是需要改進的？你不妨好好回憶一下！（黑帽思維）。
答：（思考了大概5分鍾）我覺得自己不足的地方，主要是激情度還不夠，不足夠興奮，沒有達到巔峰狀態；還有休息的時候，沒有有意識地主動和學員接觸（其實，這是一個很好和學員建立親和力的機會）。還有……還有……
我看他大概說不出來了，我就把我看到的缺點指出了給他，就又問了一句：你知道老師為什麼會拖堂半個小時嗎？
答：喔，我知道了，下午的時候，我主持的時間太長了，連續做了2個破冰遊戲，占了老師的時間。
問：這樣會給學員造成什麼感覺嗎？如果你是學員，你有什麼感覺？（黑帽思維）
答：我可能感覺這個主持有點喧賓奪主，還有時間管理不善。
（5）那以上問題如何來改進呢？你有什麼好的方法嗎？（綠帽思維）
答：激情方麵，我要學習一下自我激勵的方法，再找一個學習的榜樣。第二個很好解決，下次主動出擊，積極溝通，嘿嘿；時間管理方麵，我不能自以為是，主持前演練一遍，在流程上把時間分配好。
（6）如果時光可以倒流，這個培訓可以重來的話，你認為如何做才能做得更好？（藍帽思維）
答：我會建議培訓經理，在開課之前開個會，把分工再明細一點，尤其要注意細節。我把我主持的流程告訴大家，希望大家多給我提一些寶貴意見，我想我們培訓的整體服務品質就會更好！
我想大家應該看出來了，以上1～6個問題，就是按紅白黃黑綠藍的順序提問，產生邏輯的，這樣思路清晰，有利於解決問題；這中間大家要掌握一種能力，就是六帽思維如何通過問題進行有效轉化。
六頂思考帽是英國人愛德華·德·波諾（Edward De Bono）發明的一個快速產生結果的高效能的平行思維工具，可以幫助團隊或個人更有成效、更集中的使大腦充分參與思考活動。六頂思考帽是一項看起來很簡單的思考技能，當它作用於決策、溝通、創新、設計、評估時，人們很容易看到它強大的效能。
波諾認為，“思考的最大障礙在於混亂，我們總是試圖同時做太多的事情。情感、信息、邏輯、希望和創造性都蜂擁而來，如同拋耍太多的球。”“沒有建設性的結果”，使得“西方直線式的邏輯思維”，將焦點放在“對與錯”的辯論中，糾纏於“邏輯上正確”的細枝末節，陶醉於“勝負成敗”的結果中。“在傳統思維中，如果兩個人互相爭論，那麼每一方都企圖證明對方是錯的。”由於沒有認真思考過“思考的遊戲規則”，人們總是習慣於按照自己的方式說話。常常是花費很長的時間，彼此才能弄清楚對方到底講了些什麼。基於此，六頂思考帽的概念就非常容易讓人理解，同時，使用起來也非常簡單。
六帽思考法的核心，就在於代表六種不同思維的“六頂帽子”的運用。現在，讓我們來看看這六頂帽子分別指的是什麼：
白色思考帽：白色是中立而客觀的。代表著事實和數據。我們有什麼信息？我們需要得到什麼信息？
紅色思考帽：紅色是情感的色彩。直指我們的感覺、直覺和預感，代表了感性的看法。現在你感覺這個怎麼樣？但你不必刻意去證明你的感覺。
綠色思考帽：綠色是春天來到時，爭奇鬥豔的美妙色彩。綠色指向的是創造性和新觀點。有不同的想法？新的想法、建議和假設是什麼？可能的解決辦法和行動的過程是什麼？選擇是什麼？
黃色思考帽：黃色代表陽光和價值，是樂觀、充滿希望的積極的思考。為什麼這個值得做？利益是什麼？為什麼可以做這件事？它為什麼會起作用？
黑色思考帽：黑色是冷靜和嚴肅的顏色。它意味著警示與批判，指出任一觀點的風險所在。這是真的嗎？它會起作用嗎？缺點是什麼？它有什麼問題？為什麼不能做？
藍色思考帽：藍色是天空的顏色，籠罩四野。藍色思考帽是對思考過程和其他思考帽的控製和組織。我們為什麼在這裏討論？思考的背景是什麼？我們走了多遠？下一步采取什麼？
可以看到，這六頂帽子其實就是對一個事物的不同角度的思考，這也是波諾所提出的“平行思考”的意義所在。在使用這六頂帽子時，要注意以下的幾個原則：
（1）不能同時戴兩頂帽子。也就是說，不能同時朝兩個不同的方向思考問題，保證思維的明確性。
（2）如果在小組中，則要求成員們在一段時間內戴同一頂帽子。小組所有的人都理解思考問題的方向，也就是說在同一時間非常清楚用哪一種思考方式進行思考，保證思考方向的統一性。
（3）靈活使用。六頂思考帽可以一個接一個的按順序使用，任意一頂思考帽都可以隨需要多次使用，或者幹脆不使用。除非能熟練地運用這六頂思考帽，否則不建議使用逐漸形成的順序，而應該使用預先設定的順序。這是因為如果預先不設定使用帽子的順序：第一，討論組可能會花大量的時間來爭論下一步使用什麼思考帽；第二，不論是誰來選擇下一個帽子，都可能被看做是想促使會議達到他本人預期的效果。當然，如果預先設定了順序，仍然可以根據具體情況的不同做輕微的變動。具體的順序設定沒有一定的模式，但是藍色思考帽在討論開始和結束時都必須使用。
（4）紀律性。隻有主持人能夠決定什麼時間使用什麼思考帽，否則又回到了爭論的模式。同時，所有參與者都應該是平等的，不管是領導還是下屬。雖然在工作中有等級關係（一般來說領導的話更有權威和影響力），但是在這種思維方式下，要求每一個人都是平等的，不管年齡、職務、性別、資曆怎樣。這個原則非常重要——隻有平等、公開，把自己的想法跟小組成員共享，才能把這個方法運用得比較充分。
（5）對每頂思考帽設定較短的時間。波諾認為時間短些可以使人們集中精力，減少耍嘴皮子的時間。每頂帽子每個人隻用一分鍾的時間來表述就足夠了。如果在規定時間過後還有很好的意見被提出來，可以延長一點時間。其中，紅色思考帽需要的時間最短，因為表達感覺可以簡潔明了，不需要過多的解釋。
（6）角色扮演。這種思維方式一定要做角色扮演，就是不以自我為出發點，需要做什麼事情就必須做什麼事情。思維的主要限製就是自我防禦，人們很容易局限在自我的各種條條框框中，思維所導致的絕大多數實際錯誤都是由這種情況造成的。但是這些帽子卻允許我們在合理合法的情況下想出和說出任何事情，而在其他情況下這些事情都是我們不敢想和不敢說的。
六頂思考帽這個工具有兩個非常明顯的優點：
第一個優點是簡化思維。它隻允許思考者在一個時間裏處理一件事情。這樣，思考者就沒有必要同時照顧到情感、邏輯、信息、希望和創造性等多方麵的因素，思考者可以分別地處理它們。例如思考者要以通過紅帽思路把情感完全表達出來，而用不著去用邏輯來支持一個半偽裝的情感。在這以後，黑帽思路可以用來處理其邏輯部分。
第二個優點是允許轉換思維。人們總會有自己習慣的思維角度和方式，在解決問題時很可能會變得僵化，並且總是抓住片麵的和局部的事情不放手。當使用不同的帽子時，不管願意不願意，人們都必須要轉換思維方式，這就會帶動人們全麵地看待問題，從而使用係統思維。
本章小結
1.5W1H法：就是從六個方麵，即從What（何事）、Who（何人）、Where（何地）、When（何時）、Why（何因）、How（何法）這幾個角度提出問題進行全麵係統地思考，並最終形成解決方案。
2.魚骨圖法：又叫石川圖，就是將造成某項結果的眾多原因，以係統的方式圖解，即以圖來表達結果（特性）與原因（因素）之間的關係。
3.決策樹法：決策樹就是為了減少決策結果的不可靠性采用的一種方法，它使我們有可能從各種行為的決策點和與將來行為有關的決策點中，看清行為的發展方向。決策樹指明了未來的決策點和可能發生的偶然事件，還常用記號表明各種不肯定性事件可能發生的概率，為精確地量化分析提供了基礎。
4.力場分析法：原來是為了分析企業變革中所遇到的推動力和阻力。推而廣之，在麵對複雜問題時，我們可以通過這種方法來分析問題的積極因素和消極因素，所以，力場分析法也廣泛適用於在日常生活和管理活動中梳理思路，全麵地看待問題，從而找到解決問題的方法。
QUID法：這是建立在力場分析法基礎上的一個思維工具。側重於對與決策者偏好的定量化分析，通過主觀評價來選擇和確定最終的決策方案。
5.矩陣法：矩陣法就是從二維或多維問題的事件中，找出成對的因素，排列成矩陣圖，然後根據矩陣圖來分析問題，確定關鍵點的方法，它是一種通過多因素綜合思考，探索問題的好方法。包括L型、T型、X型、Y型和C型。本章還介紹了幾種最簡單的L型矩陣：
SWOT矩陣：這是一種全麵分析組織外部環境變化和內部資源條件，從而尋找適宜外部環境變化和內部資源條件的滿意戰略組合的一種分析工具。
波士頓矩陣：是一種多元化企業製定戰略的有效工具。它通過把企業生產經營的全部產品或業務組合作為一個整體進行分析，以便確定哪項業務可以提供較高的潛在收益，哪項業務在消耗公司的資源。其分析的兩個維度是市場增長率和相對市場份額。
安索夫矩陣：安索夫矩陣是根據產品和市場的分類組合進行戰略選擇的管理工具。
時間管理優先矩陣：是一個時間管理的工具，用於在諸多行動方案中選取最要優先付諸實施的方案。其分析的兩個維度是事情的重要性和緊迫性。
6.雷達圖法：根據其形狀也稱“蜘蛛圖”，其意義在於既可以全麵客觀地分析某主體的現有狀況，也可以多角度多因素地進行組合分析比較。
7.頭腦風暴法：是一種激發創造性思維的方法。這種方法通過一種小型會議的組織形式，讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，並以此激發與會者創意及靈感，使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創造性“風暴”。
8.德爾菲法：指依據係統的程序，采用匿名發表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發生橫向聯係，隻能與調查人員發生關係，通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經過反複征詢、歸納、修改，最後彙總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。
9.思維導圖：思維導圖就是用畫圖的方式把自己的思想畫出來。按照發明人博讚的說法，思維導圖“是一種新的思維模式”，“它同時運用大腦皮層的所有智能，包括詞彙、圖像、數字、邏輯、韻律、顏色和空間感知”，“它可以運用於生活的各個層麵，幫助你更有效地學習，更清晰地思維，讓你的大腦得到最佳表現”。在它的身上有前麵提到過的魚骨圖、頭腦風暴等工具的影子，是一個綜合性的思維工具。
10.六頂思考帽：是一個快速產生結果的高效能的平行思維工具，可以幫助團隊或個人更有成效、更集中的使大腦充分參與思考活動。六頂思考帽是一項看起來很簡單的思考技能，當它作用於決策、溝通、創新、設計、評估時，人們很容易看到它強大的效能。六帽思考法的核心，就是代表六種不同思維的“六頂帽子”的運用。
討論案例瑞萊克家具股份有限公司
瑞萊克家具股份有限公司是由格雷森先生和威爾金斯先生於5年前在英格蘭南部創建的。在發行的750000股股份中，他們各持有35%。公司發展迅速，現在已開始盈利。公司起初隻有5人，現在已有32人，其中不包括威爾金斯先生和格雷森先生。該公司在家具行業中已享有盛名，他們製作特色座椅，通過各種銷售渠道和少數幾個大批發商進行銷售。
由威爾金斯先生擔任公司的CFO，主要掌管財務和會計，格雷森先生負責營銷和生產。在營銷方麵，有5名推銷員與批發商打交道，同時也為零售商提供些幫助。此外，還有3人負責配貨、包裝和發貨。以上兩組人員的工作都向格雷森先生彙報。在生產方麵，車間有四個工段：切割工段3人，刨工段2人，裝配工段8人和精工工段3人，這些工段由2名工頭管理。在財務會計方麵，有1名處理賬務和工資的記賬員兼秘書，有3人對記賬員負責，負責開發票和開訂單。另外，還有一位秘書為威爾金斯先生和格雷森先生處理日常事務。
公司有年產30000張椅子的生產能力，目前每年生產並銷售28000張。固定成本包括銷售、行政管理和生產管理費用（含12%的貸款利息和折舊）每年為750000英鎊。每張椅子的直接成本為10英鎊人工費和30英鎊材料費，每張椅子售價70英鎊。根據簡單的直線保本分析法，由於具有合理的安全界限（指保本點銷售量與現有銷售量之差額，差額愈大，公司愈安全，如銷售量下降，隻要存在安全界限，仍屬有利可圖——譯注），公司是盈利的。
格雷森先生很想繼續擴大生產，至少要與去年15%的銷售增長率持平。“我知道，如果我們的生產超出了30000張的限度，我們就需要投資增加設備，這樣我們的年固定成本將增加100000英鎊（這筆款項必須借貸）——這將使我們每年的生產能力至少擴展到50000張椅子。如果我們要使公司真正成功，我們就必須求得發展。嗨，如果我們像現在這樣發展下去，過幾年公司就會成為該領域最大的公司之一。我真希望過過所謂‘巨頭’的癮。我們的供應商說，如果我們在一年內買下價值超過30000張椅子的原材料，他們將在所有的原材料價格上給我們10%的大宗購買折扣。由於使用新的機械設備會提高生產率，人力成本將減少5%。”
而公司的CFO威爾金斯先生對擴展不是那麼有把握。某一天在吃午餐時，他對格雷森先生說道，“過度擴展的棘手問題之一是我們似乎不能完全控製所發生的一切。我們花了很多時間來管理公司，但我們從未去車間動過手。我曾經很喜歡我們一起開車床的時光，刨鋸木頭幾乎是一種娛樂。如今你管銷售和生產，而我的大部分時間則花在處理賬目，支付賬單，追討欠款，以及與我們的開戶銀行經理約翰·菲利普談話中，這些都沒多大意思。我明白，增加我們的市場份額是有好處的，而且也完全可能。前幾天我跟約翰談到擴展計劃時，他提到家具市場需求的平均價格彈性為3.我們是能夠擴展，但是否值得擴展呢？
對此進行了一番討論之後，威爾金斯先生說他要準備一份損益表，前提是在原有的生產能力下，提高15%的銷售額。威爾金斯先生已收到一家家具連鎖店的訂單，詢問瑞萊克家具公司是否願意以這位零售商自己的牌子專門設計製作椅子，20000英鎊的設計費將由瑞萊克家具公司承擔。其他單位直接成本與公司自己的產品成本一致。這家家具連鎖店計劃第一年購買20000張椅子，每張55英鎊。此後，如果首批訂單在連鎖店銷路看好，將擴大銷售量並增加新產品。
格雷森正在考慮的一個計劃是打入辦公家具市場，他看好了幾個市場空缺。辦公家具市場有競爭，但價格彈性不大，顧客十分信任現有品牌。對於瑞萊克家具公司來說，一旦能夠在這個市場站穩腳跟，其利潤要比家用家具市場高得多。他打算建立一個有新工廠和新廠房的分公司。他認識到公司要麼迅速發展，生產大量的產品投入市場，要麼逐步投入運營，通過公司目前的一些批發商來銷售產品。他還沒有計算這一方案的成本，但他認為大約需要1000000 英鎊。
威爾金斯先生眾秘書均得知計劃的事情，但格雷森先生還沒有時間和他談整個打算。初步考慮之下，威爾金斯先生對這一計劃的結果沒有把握，他也不敢肯定是否能籌集到這筆必備的資金。某天在吃午餐時，威爾金斯先生對格雷森先生說：“我們要當心，事先沒有完全考慮清楚各種牽連關係時，不要陷得太深。我們不希望有任何麻煩，因為我們各自做自己的事，不了解對方是如何工作的。接下來是擴展的資金問題，尤其是我們是否要發行更多的股票。目前我們掌管公司，因此不必擔心被人吞並，但是我們的負債率已很高，你希望進入的專業市場又充滿了各種風險，如果我們把事情弄糟了，那將有多荒唐！我知道你已經做了些市場調查，但調查的精確度有多少？在我們進入這個市場之前，你必須拿出一份像樣的營銷方案，以免使我們麵臨過高的財務風險。”
格雷森先生非常清楚進入辦公家具市場可能牽涉的財務問題。他知道在英格蘭北部有一家同等規模的公司在這一市場上非常成功，並且有很廣的銷路，盡管他們的產品比他向瑞萊克家具公司建議的那種要便宜，格雷森先生認為他們的經濟實力可使合並有利可圖。他想如果以某種形式合資聯營，他們的閑置生產力就可被利用起來。
威爾金斯先生不讚成與其他公司聯合的計劃，他確信這樣的計劃會遭到全體員工的反對。的確，謠言已開始流傳，說公司的經營方式和人事都要變動。不錯，這樣做確實能取得規模經濟效應，瑞萊克家具公司的工廠內部目前的某些職能也必須改變。讓全體員工完全明了可能的發展動態是重要的，不過在目前環境下，這樣做會引起情緒波動。人們不願意接受兼並，因為本地有一家公司在被另一家大公司兼並後，解雇了48名員工，最近又倒閉了。由於這個地區失業率較高，找到新工作的前景黯淡，而合並的另一家公司往往不考慮原公司股東的需要，對公司的經營管理沒有很大的熱情。
思考題：
1.請歸納本案例中的決策問題？
2.回顧本章內容，何種的思維工具更適合解決案例中的決策問題？
3.如果由你出任瑞萊克的CFO，你的解決方案是什麼？
推薦書目
1.[英]博諾著，馮楊譯，《六頂思考帽》，山西人民出版社2008年版。
2.薑豔萍、樊治平：《基於判斷矩陣的決策理論與方法》，科學出版社2008年版。
3.[法]愛德華·德·波諾著，馮楊譯，《六頂思考帽》，北京科學技術出版社2004年版。
4.管新潮、唐衛峻：《決策與分析工具箱》，上海遠東出版社2006年版。