學習目標
思維的路徑依賴可以使決策者節省決策資本，但是麵對選擇和變革時很有可能會影響我們作出正確的判斷。期望讀者通過本章的學習掌握思維的路徑依賴的具體表現以及應對方法；同時讀者還應該掌握常見的十一種思維誤區，詳細了解它們發生的背景、原因和具體表現，避免類似思維誤區發生在自己身上。
開篇案例 張君的苦惱
張君剛剛升任一家大型企業的財務總監。在任職之初，張君為此興奮不已。作為一個財務專業出身的他，經過十幾年的個人不懈努力，終於做到了自己專業所能達到的頂峰。這帶給了他極大的滿足感和成就感。在上任之前，他也自信滿滿地勾畫著自己未來職業發展的藍圖。
然而，在新工作崗位上工作不久，他就發現很多事情沒有原來想象的那麼順利。首先，他發現自己原來的每天待在辦公室中，類似工作狂的工作方式根本不能完成自己既定的工作任務，因為有很多人不停地向他請示問題，這在之前是根本不會發生的事情。他很討厭參加一些無聊的工作會議，認為這是浪費時間。還有，他更不願意在飯桌上談論工作的事情，在這樣的地方談論工作往往會失去原則。更為可怕的是，張君發現自己的身體已經大不如以前了。盡管他還堅持每天工作10個小時，可是效率很低。
看到和自己處於同一管理級別的、但比自己年齡大幾歲的同事在各自的工作崗位上幹得有聲有色，張君開始懷疑自己的能力和素質。這樣的念頭讓張君十分沮喪。
看到上述的案例，很多人會說：這樣的案例司空見慣了。張君不適合做領導，他不具備這樣的能力與素質。但管理學者另外的一種解釋是，並非張君的能力和個人素質不好，而是他陷入了自己設定的思維誤區。每個人內心深處都有一些所謂不能打破的原則，這些原則限製了個人的發展。隻要張君稍微改變一下自己的思維方式，他也許會成為一個優秀的CFO。本章將對一些已經被實踐證明了的、具有普遍意義的思維誤區進行描述和分析。通過這些分析，可以幫助管理者認識自我思維的局限，以便更有效地開發自身的潛能，提升工作績效。
第一節 思維的路徑依賴
本節主要介紹阻礙個人職業發展的一種固化的思維模式——思維的路徑依賴。思維的路徑依賴是在成功經驗基礎上漸漸形成的一種思考問題的模式。它幫助個體節省了判斷資源，但是對於時刻麵臨著選擇和變革的管理者，卻是一個正確思維的天敵。
案例3-1
有好事者做了這樣一個小遊戲。拿一隻很大的玻璃瓶子，瓶子沒有蓋子。瓶子底部朝向有強烈光線的一麵，瓶子的開口部朝向沒有任何光線的暗室裏，通過暗室的地方有一道彎部，轉過彎部就是瓶子的真正出口。把一隻蒼蠅和一隻蚊子囚禁在這樣一個瓶子裏，看看它們是如何逃生的。開始，蚊子和蒼蠅的反應都是一樣的：它們都試圖從有光線的一麵衝出去重獲自由，結果都碰壁了。幾次嚐試之後，蚊子扔下他的難兄難弟蒼蠅，開始選擇從相反的方向飛行。繞過那個暗室中的彎部重見光明。可憐的蒼蠅非常執著而耐心地在瓶底部位搜索著逃生的縫隙，最後力竭而死。
這是一個典型的關於思維路徑依賴的寓言故事。對於蒼蠅來講，之前的經驗告訴它，有光明的地方，必然是生存的佳境。因此，它非常執著地按照自己的“信念”進行不懈的嚐試，這就是所謂的思維路徑依賴。然而，在這裏成功的經驗成了自殺式的思維盲區。也許有的時候，隻要反思一下自己的所謂成功經驗，可能會很快取得新的成功。
路徑依賴原理最早由布賴恩·阿瑟對技術演變過程的自我強化機製進行研究後得出，而第一個使這一理論聲名遠揚的是道格拉斯·諾思，他用路徑依賴理論成功地闡釋了經濟製度的演進，並因此獲得了諾貝爾經濟學獎。諾斯認為，路徑依賴類似於物理學中的慣性，事物一旦進入某一路徑，就可能對這種路徑產生依賴。
人的思維也會受路徑依賴的影響。對於前人或自己曾經思考過或經曆過的問題，可能已經存在了一係列有用的概念和方法，這些概念和方法就成為我們所掌握的理論或經驗。這些理論和經驗對於我們今後所遇到的問題，是一種可以借鑒的思考路徑。從積極的一麵來說，這符合思維的經濟性，麵對無限的無知世界，人們在認識過程中總是希望抄“近路”、走“捷徑”，如果不借鑒前人或自己以往的經驗，那就等於要回到最初的狀態去重新做起。但從消極的一麵來說，這種“思維經濟”正是思維路徑依賴的誘因所在：人們一旦形成某種思維方式，就會在慣性下不斷強化它，不管是有用的還是無用的、有意識的還是無意識的，而不會輕易改變。
讀一讀 3-1 公司行為財務——行為金融學的新視角
行為金融學不僅對總量股票市場的股票溢價等難題進行研究，而且對微觀層麵上投資者的非理性行為進行探討，同時還將研究領域擴展到公司財務方麵，並取得了大量的有益成果，形成了行為公司財務。經典的公司財務理論主要是基於微觀經濟學來研究公司的財務決策行為，這些模型都假設企業管理者與資本市場參與者的行為是完全理性的。而行為公司財務將兩種非理性引入到研究當中即投資者及分析家的非理性和企業管理者的非理性，因此對公司財務決策中的許多異常行為非常有解釋力。
投資者的非理性行為主要包括損失規避、過分樂觀、易於產生係統性的偏差等，其最終的表現是證券的價格偏離其基本價值，即投資者低估或高估企業的價值。在行為公司財務中，管理者的非理性行為主有兩種形式：過分樂觀與過分自信。
由於轉軌經濟的背景，我國股票市場成立的背景和定位是為了對國有企業脫困改革提供融資、解困的工具，種種轉軌製度合作博弈的結果是資本市場功能的混亂，尋租現象較多，炒作性和投機性較濃，很難與國外成熟的資本市場相比。這種資本市場的非有效性對我國公司財務研究提出了現實的挑戰：即單純依靠西方經典公司財務理論來指導我國公司財務的研究必然產生似是而非的結果，必須借鑒行為公司財務方麵的研究成果。公司財務研究的範疇包括融資、投資、資本結構、股利政策和兼並收購等方麵的內容，在具體的研究類型上包括對公司實際財務政策的解釋性研究和最優財務決策的設計性研究。在今後針對我國上市公司進行公司財務研究時，應考慮到資本市場非有效性和管理人員非理性的影響，否則研究的結果可能就會偏離實際情況。
一、思維路徑依賴的具體表現
路徑依賴有兩種基本的表現方式：自我強化和鎖定。
自我強化效應有兩種實現形式：第一，使環境成為適合自身生存而不利於其他觀念生存的生態場，實現自我增強的良性循環，或設置壁壘以使之後出現的更優的觀念陷入困境；第二，對符合自身思維觀念的行為予以獎勵，相反對不符合的行為予以懲罰，這樣受獎勵的行為會進一步得到強化。
案例3-2
關於自我強化效應，研究人員做過一個試驗。將5隻猴子關在一個籠子裏，籠子的中間吊著一串香蕉，隻要有猴子伸手去拿香蕉，試驗人員就用高壓水教訓所有的猴子，直到沒有一隻猴子再敢伸手。然後，用一隻新猴子替換籠中的一隻猴子。出於天性，新猴子還會伸手去取香蕉。這一舉動竟惹怒了籠中原來的4隻猴子，它們代替試驗人員對這隻違反“規矩”的猴子施行懲罰，將新來的猴子痛打一頓，直到它再也不敢伸手取香蕉為止。試驗人員如此不斷地將最初籠中的猴子替換出來，最後籠子裏全是沒有經曆過被高壓水“教訓”的猴子，但結果是沒有一隻猴子敢去碰那串香蕉。
一般地，處於路徑依賴中的人們會沿著“前人”的軌跡一直走下去，不問為什麼，很少從中跳出來，直到被鎖定在某種無效率的狀態下而導致停滯，這就是鎖定效應。
案例3-3
關於鎖定效應，法國科學家法伯曾做過一個著名的毛毛蟲試驗。他把若幹條毛毛蟲放在一個花盆的邊緣上，首尾相連，圍成一圈，並在花盆周圍不到6英寸的地方撒了一些毛毛蟲最愛吃的鬆針。毛毛蟲開始一個跟著一個，繞著花盆一圈又一圈地走，一小時過去了，一天過去了，又一天過去了，毛毛蟲們還是不停地圍繞花盆在轉圈，一連走了七天七夜，它們終於因為饑餓和精疲力竭而死去。
在組織決策過程中，思維的路徑依賴就具體表現為：人們通常按照自己所扮演的角色或以往的成功模式而不假思索地製定決策框架。這可能會為組織帶來極大的危害。因為，很顯然無效的框架意味著管理者將要著手解決錯誤的問題；而且，改變人們慣用的決策方法需要付出很大的代價。
角色（Role）是指人們對在某個社會性單位中占有一個職位的人所期望的一係列行為模式，它會影響到人們看待和策劃問題的方式。由於角色知覺和角色期待都會對這些特定的思維和行為方式進行自我強化，所以當人們長期地扮演某一角色後，這種方式就會被固化，從而形成路徑依賴。一方麵，這會導致決策者無法全麵地考慮問題。例如，當就銷售量下降這一問題展開調查和報告時，銷售經理認為問題的原因在於缺乏產品的促銷和廣告支持；生產和分銷部門的經理則歸因為銷售部門缺乏客戶知識、無法準確預測銷量；財務部門指責其他部門預算超支；而法律部門指出，公司缺少新的特許經營和許可協議，也就是說公司沒有適銷的新產品……另一方麵，這會導致角色轉換十分困難。例如，傳統的財務主管作為組織的職能人員，所扮演的角色就是主持日常的財務管理活動。但隨著機構投資者的影響日漸增大，股東價值最大化已成為大部分上市公司的首要目標，所以首席財務官（CFO）作為公司財務和會計領域的最終決策人，扮演著更為關鍵的角色——使股東增值的需要與CFO的領導、經營單位戰略和財務能力保持一致。CFO的工作重點不再是主持企業的財會工作，而是轉向財務戰略、投資管理和業績評價方麵，特別是如何改進企業績效管理，進而幫助企業提升競爭力。傳統財務主管向首席財務官的角色轉變麵臨著很多挑戰，比如在進行投資決策的時候需要放棄傳統的基於會計的衡量指標，如每股收益、權益回報率、投資回報等，而代之以現金流的方法和經濟價值方法；另外，CFO除了必須從投資者的角度來看自己，還要對雇員進行激勵，設計新的價值管理方法，使他們也能像股東一樣思考和行動。
許多大型成功企業現行的經營模式會隨著時間的推移變得根深蒂固。例如，20世紀70年代，當日本汽車的重點是響應顧客的變化、以消費者為導向建立生產框架時，美國的各大汽車製造商仍然高度重視以生產為導向的戰略——曾經很奏效的戰略。結果導致包括美國本土在內的大片市場份額被日本汽車奪走。當時美國汽車製造商花大量力氣研究如何提高生產率、降低成本，然而在顧客需求發生重大變化的時代，這些生產優勢都是毫無意義的。所以作為管理者要順應時代的變化，千萬不要過於依賴現行的經營方式或“成功模式”。
總的來說，思維路徑依賴對管理決策的危害主要有以下幾點：
（1）降低人們對風險和變化的敏感度。
（2）使組織決策過程陷於僵化。
（3）導致對變革的抵製。
二、思維路徑依賴的改變
首先，認識自己的心智模式。人的思維經濟性導致了一係列的思維誤區，使人們偏離理性軌道，常常做不出正確的決策。隻有看清楚自己心智模式中存在的誤區，才能夠采取相應的對策打破它，適時轉換思維路徑，不至於陷入對以往路徑的依賴中。對於管理者來說，人際交往和決策是其兩大重要職能，因此，以下兩節內容重點對這兩方麵中可能產生的思維誤區進行介紹。
其次，掃平通往新規則的道路。一般地，人們選擇與和自己“相似”的人交往，以某一模式為中心建立起外在的關係網絡，而這些具有相同背景的領導、雇員、同事、朋友和家庭又能夠反過來加強當前模式。因此，處於思維路徑依賴中的人們通常“身不由己”，有變革之誌卻迫於環境的壓力不得不放棄。由此可見，突破思維的路徑依賴不僅僅是個人心智模式的改變問題。但有一點需要明確的是：改變心智模式並不意味著對過去的完全背叛。因此，人們可以采用係統演化的方法，使環境變得更具有支持性。係統演化法的具體步驟如下：
（1）改變別人的期望。
（2）改變基礎設施。
（3）減少對現有模式的投資。
（4）調整激勵措施。
（5）從細微處著手改變，進行實驗。
（6）建立信任。
讀一讀 3-2 被詩意寵壞的企業
薑偉是“文革”之後的第一代大學生，畢業於遼寧省中醫學院，擔任過遼寧省中藥研究院的主任。1990年，當他來到飛龍的時候，飛龍是一家注冊資金75萬元、員工60名的小工廠，開始隻生產一種叫飛燕減肥茶的保健品。薑偉後來開發出了延生護寶液，才把飛龍引入了飆車跑道。
不得不說，薑偉具有卓越的經營才能。他在延生護寶液中加入了一種濃烈的強心藥——廣告炸彈。中國消費者的廣告意識是與中國企業一起成熟起來的。在太陽神、娃哈哈依靠廣告取得成功之後，薑偉開始跟風。他對於廣告的投入如同其個性一樣：豪爽！不投則已，一投便是整版而且接連數日，同時跟進電視、電台廣告，密度相當之高，以便在一定時間內造成聲勢巨大的廣告效應。實踐表明，這一戰術取得了出人意料的效果，薑偉的廣告投放營造了一種讓人窒息的炙熱氛圍，使市場在短時間內迅速啟動，在那個時候，薑偉的廣告戰略可謂戰無不勝！
薑偉的這種廣告策略屢試不爽，並且大嚐甜頭：1991年，飛龍的廣告投入是120萬元，實現利潤400萬元；1992年廣告投入是1000萬元，實現利潤6000萬元；1993年、1994年廣告投入均上億元，而利潤兩年也均達到2億元，一舉成為行業老大。因此，薑偉就將他的寶全部壓在了廣告上。飛龍在其最鼎盛的時期，不蓋工廠、不置資產、不建辦公樓，堅持“廣告-市場-效益”的營銷循環戰略。
為什麼薑偉的這種廣告思想在當時能取得成功呢？薑偉的這種廣告思想，正如同東北地區農民種地一樣，粗放、廣種薄收，而彼時的中國保健品市場正如同東三省一樣，消費者廣泛而缺乏消費意識，整個市場也處於相對短缺的大氛圍中，飛龍這樣不講究科學投放、一味以聲勢拉動購買的做法便取得了出奇的效果。事實上，飛龍的產品並沒有多高的科技含量和技術含量，其旺銷全部依靠高頻硬性廣告來支撐。在3～4年的寶貴時間裏，飛龍集團的利潤報表似乎高歌猛進，但是其產品始終沒有找到一個穩定的消費人群。
但是，飛龍這個時候已經儼然成了行業老大，無人能夠與之爭鋒。甚至飛龍一度有機會在中國香港上市。當然，這次機會也讓薑偉看到了飛龍和世界級企業的差距，發現了自身存在的巨大問題，清楚了自己的短板，薑偉慎重考慮放棄了在中國香港上市的打算。但是這一切，都在固化薑偉的思維：飛龍最初的廣告策略是正確的，是成功的。
不在香港上市了，飛龍繼續運營著。這個時候。飛龍已經從超常的加速發展階段進入了持續穩定期。而在飛龍籌劃上市的那段時間，國內保健品市場正是風雲變幻的時候。1995年，為了實現銷售額突破15億元的大計劃，薑偉盲目聽從了包銷商的承諾，大批向市場壓貨，但是市場不堪其重。為了完成任務，薑偉親自出馬巡視市場，這期間，他發現了很多管理上的漏洞。其實，作為一個那個年代的私企，管理上的弊端是必定要經曆的階段，並不至於大驚小怪，正確的做法是弊端暴露之後，怎麼樣迅速安全地渡過這一難關，從而使企業完成一次飛躍和重生。遺憾的是薑偉當時的處理方式過於極端，而且是更不可取的，他決定：飛龍集團進入休整期，改造企業，不成功，毋寧死！
這個決定，無疑將飛龍的內部危機徹底公開化了。所有人開始陷入一種惶惶不可終日的迷茫：一線營業人員不知所措，經銷商和零售商不敢進貨，消費者不敢購買。沒有人知道為什麼飛龍要休整。薑偉這次深思熟慮的休整事實上造成了飛龍的直接衰落。
經過三個月休整之後，薑偉認為內部整頓已經大見成效，於是宣布全麵出擊！但是可惜的是，飛龍初期的廣告策略對薑偉的影響太大了，以至於三個月的整頓和以後巨大的代價也不能改變他根深蒂固的想法。此時的保健品市場江山變色，飛龍已經是突然冒出的眾多大大小小的保健品公司的首攻目標，薑偉所謂的整頓又將飛龍置於信任危機之地。薑偉沒有意識到這一點，或者說即使意識到了，他也不會改變由自己一手創造出來的廣告策略。飛龍的全新出擊沒有拿出一個讓人耳目一新的拳頭產品，依靠的仍然是陳舊的、急風暴雨式的廣告轟炸。
出師不利，薑偉轉而學習三株的做法，在農村到處塗牆標語、掛宣傳畫、貼居民廣告。一場混戰，飛龍敗北。
之後薑偉的做法更將飛龍一步一步地逼向了絕境。在市場低迷、消費疲軟的時候，薑偉不是指引著企業向著重振旗鼓的方向前進，而是開展了所謂的整風運動，將飛龍變成了一個大學校，自己做了所謂的校長，動不動就校長訓話，這種脫離了實戰的整風效果可想而知。隨後，薑偉又拋出了《我的錯誤》萬言檢討，曆陳總裁的20大失誤，嚴重地動搖了消費者、家人、政府對飛龍和薑偉的支持和信心。
發表了這篇近乎毀滅性的《我的錯誤》之後的一年，薑偉又用他的老方式開始了複興。這次薑偉推出了一種叫熱毒平的東西，薑偉用他自己那一套狂熱的推銷方式，不顧事實，大吹大擂，甚至於否定了100多年的青黴素消炎的曆史，認為自己的熱毒平是中藥3000年曆史的突破，有比青黴素還有效的治療效果。這個時候的飛龍已經越走越遠了，吹噓、誇大、不講究事實，用駭人聽聞的薑氏描述來吸引人們的眼球。還沒等這個產品被完全推出，薑偉又被輝瑞製藥的VIAGRA吸引了目光。飛龍在全國偉哥熱如火如荼的時刻，宣布自己要搶注偉哥商標，聲稱自己早在12年之前就已經研製出了此類藥品，甚至宣稱自己的搶注是古老的中藥文化與西洋藥品的一次世紀決戰。圍繞著飛龍搶注所表現出來的種種言論和思潮，生動地凸顯出中國當代經濟生態的道德意識的混亂和淡薄。
終於，在1999年3月28日，災難降臨到了惴惴不安的薑偉身上，國家藥品監督管理局發布《關於查處假藥偉哥的緊急通知》。時隔不久的4月14日，國家藥品監管局再次發出編號為[1999]93號的通知，要求各地藥品監督管理部門依法查處沈陽飛龍製藥有限公司生產的劣質偉哥開泰。這兩個通知，一下子把剛剛準備再一次起飛的飛龍打回了地獄。
終於，飛龍再也沒有飛起來……
思考題：
請從思維的路徑依賴角度分析飛龍最終的隕落。
第二節 判斷人的思維誤區
本章第一節所講的路徑依賴主要關注CFO的自我行動和自我選擇，本節主要關注CFO在進行人事決策時易犯的一些錯誤。
小測試人生經驗自我測試：下麵的說法你同意嗎？
1.大胡子的男人聰明睿智。
2.比較胖的人生性樂觀。
3.山東人勤勞能幹。
4.嘴上沒毛，辦事不牢。
5.女性做秘書工作會井井有條。
6.接受救濟的人必然更加懶惰。
如果以上的問題你大部分選擇“同意”，那麼請你小心，你在判斷人的時候或許存在過多的偏見。如果你是一個管理者，這種偏見可能會影響你對人的正確判斷。
分析：以上的幾個問題都在檢驗人們在運用個人經驗確定選擇偏好時，是否會出現某種偏見。絕大多數人都喜歡簡單，討厭複雜。如果某些問題有一個簡單的答案，往往會讓我們覺得進展順利，而且信心十足。偏見存在的心理原因是：它讓我們節約了大量的心理能量。在很多情況下，我們無須考慮所有的可能與選擇。本節主要講述在識人時的一些偏見和誤區。
以上的六個問題主要測試的是一種重要的偏見——刻板印象，接下裏我們將從刻板印象談起。
一、刻板印象
刻板印象是人們頭腦中存在的對另一群體或群體成員的簡單化看法和固定印象。
刻板印象具有三個特征：
（1）它是對社會群體或群體成員的一種十分簡單化的分類方式。
（2）它在同一社會文化或同一群體中，具有相當大的一致性。
（3）它經常與事實不相符合，甚至有時是十分錯誤的。
刻板印象雖然常常並不正確，但是它在生活中的存在卻十分廣泛。比如，人們對屬於某一地區的人，通常會有刻板印象。在我國，人們常常認為，東北人比較仗義豪爽；天津人比較世故圓滑；廣東人比較精明且敢冒風險；蘇北地區的人比較熱情粗獷等。另外，人們也會對不同職業的人有一定的刻板印象，如認為商人狡猾、虛偽、趨利投機，學者則誠實、嚴謹、膽小且不通世故。此外還有其他各種不同分類的刻板印象，就相貌方麵前蘇聯學者包達列夫的調查表明，72個人中有9個人認為方下巴的人意誌堅強，17人斷言前額寬大者生性聰明，5個人覺得漂亮的女人不是愚蠢就是自私。
刻板印象又被稱為定型效應，在人際交往和社會活動中，我們判斷人往往是從社會上的宣傳、介紹等間接途徑不斷認識被判斷對象，因而所形成的印象逐漸固定，最終形成刻板印象，帶來定型效應。但我們並沒有全麵充分地掌握感性材料，所以會作出不完全的歸納、不科學的概括。人們通常會通過有限的經驗對他人作出結論性的判斷。最常見的一種思維誤區就是輕易地把被判斷人劃到某一類人中去。比如有些老年人往往認為青年人年輕氣盛、辦事不牢，這種定型效應會把他所見到的青年人都劃到這種印象裏去；又如“頭發長、見識短”的觀念左右了人們的性別意識，認為女不如男，就會不重視女性的看法，即使她們的看法是正確的，也不屑一顧。人們頭腦中存在的定型很多，如果滿足於這種定型模式，不觀察具體個例的個性特征，就會陷入機械論，得到不確切甚至是完全錯誤的判斷。刻板印象反映了群體的共性，有利於我們迅速地從總體上判斷人的概貌，但缺點是歸類和定型過程往往不符合其特點，從而形成社會偏見、思維僵化、變化不靈活，抹殺人的個性，不能保證適用於群體中的每個人。若根據偏見去判斷人，就容易作出錯誤的判斷。
刻板印象既然常常屬於不符合事實的偏見，為什麼還經常發生呢？我們用一個例子來試著解釋這個問題。1933年心理學家卡茲和布瑞利在美國的普林斯頓大學調查了大學生們對世界各民族和國家公民所持的印象，結果被調查者的看法相當一致。學生們大都認為美國人勤勞、聰明、實用主義；猶太人精明、貪財、勤勞；日本人勤勞、有野心、狡猾。這些學生們可能並未接觸過許多猶太人或日本人，但他們作出了相當一致的印象看法。這些印象基本取決於他們平時接觸的少量個例以及收到的宣傳信息。1984年，武漢大學的彭高清教授在我國也做了相似的國民刻板印象調查，結果與國外調查高度的一致。比如，被調查的人們大都認為德國人聰明、嚴謹、有科學精神，這恰恰與德國精良的機械工藝水平以及德國盛產科學家這些現象息息相關。人們正是從這些現象中得出了德國人聰明、嚴謹且有科學精神這一刻板印象。
於是我們便能解釋刻板印象發生的原因——任何一個群體總有著多種變量，即可以從多個角度來對其特征進行描述。然而在群體與群體之間相互作用時，要認識群體的一切變量是不可能的，因為對某群體成員的深入了解和認識都需要時間和條件。因此人們頭腦中常常隻存有關於某群體或群體成員的很少的一部分變量。人們常常不由自主地把注意力投向那些自以為可以概括群體特征的少數變量，並把這些變量納入評價群體成員的參照係中去，於是產生出刻板印象。
對於判斷人的社會刻板印象，其產生一般經過兩條途徑：一是直接與某些人或某個群體接觸，然後將其某些人格特點定型化；二是根據間接的資料，比如通過他人的介紹或傳媒的宣傳等獲得的印象。在現實生活中，大多數的刻板印象是通過後一條途徑得到的。刻板印象的產生有一定的認識論上的依據，即人的認識總是從一般到特殊，再從特殊到一般。正確的歸類方法可以成功地運用這一原則，但如果歸類或者定型不當，便會混淆我們的思維，得出錯誤的結論。
定型效應，即我們的刻板印象常常影響我們的判斷，甚至會欺騙我們的思維，從而導致我們不能客觀地評價他人。在企業中，管理者要善於利用積極的定型效應，正確的歸類定型有助於更好的統籌管理，同時更應該注意的是要努力排除消極的定型效應。管理者對員工、員工對管理者都可能形成一些刻板印象：下級往往覺得上級隻抓工作成績，不為員工著想，上級則往往覺得員工隻顧個人利益，有任務後退、有報酬卻爭先。若雙方都把這些刻板印象帶到有關的行為決策中，就會產生不好的結果，從而影響人際關係和工作績效。所以，管理者應及時了解並設法消除員工的消極定型效應，同時善於通過各種途徑使員工不斷感知到企業和領導者積極方麵的信息，形成定型，如此可以產生積極效應，提高員工的積極性，增強團隊凝聚力。
二、第一印象
對於初次接觸的陌生人，我們往往通過第一眼的所見來對他（她）進行判斷，從而產生第一印象。比如他的微笑讓我們覺得他是一個和藹的人，他的談吐風趣讓我們覺得他是一個開朗的人，他的衣衫不整讓我們覺得他是一個做事不仔細、邋遢的人。在麵試時，應聘者大都會衣著幹淨得體，麵帶陽光般的微笑去見招聘考官，為的就是給招聘者留下一個美好的第一印象。
第一印象是指通過對某人第一次見麵所形成的知覺而留下的最初印象，主要是觀察對方的儀表、舉止、談吐等產生的自我評價印象，或者是通過其他間接渠道得到的關於某人的信息而得出的最初評價。這種印象有極強的固定作用，一旦形成，很難消退。人們在長期的生活交往中，對某人的評價往往是在第一印象這一基礎之上的，現實生活和社會心理學實驗研究都表明：人在初次交往中給對方留下的印象很深刻，人們會自覺地依據第一印象去評價一個人，而今後交往中的印象都被用來驗證第一印象。即使我們感覺某人的表現已經變化了，第一印象形成的影響也將是緩慢地滯後地改變。
第一印象在判斷人的思維活動中起了重要的定位作用，正是因為這種先入為主的定位作用強烈並且不易改變，所以生活中我們經常會陷入這種根據第一印象去判斷人的思維誤區。第一印象對人的認識所產生的影響稱為首因效應。了解首因效應的意義，對於管理者的工作實踐很有幫助。管理人員在評價員工時，要盡量避免受第一印象的影響而產生錯誤的看法。新上任的領導者應注意給員工留下良好的第一印象，若一開始就留下一個壞印象，以後通過長期交往，即使情況會有某種程度的轉變，但是仍會造成一些損失，從而影響上下級關係和工作的正常開展。那麼，第一印象是怎樣產生首因效應的呢？
關於這一問題，目前有以下幾種假說：第一種說法是心理學家安德森（Anderson）等人提出的，他們認為人們通常比較重視前麵獲得的信息，並由此對人作出判斷，而在第一印象形成後，人們對後來的信息就不重視了。如果後來的信息與前麵的信息有差距，人們會認為前麵的信息更能夠顯示出被判斷對象“真實”的一麵，而後來的信息並不能代表這個人的實際情況，因而把後麵的信息忽略或者遺忘掉。第二種說法是美國社會心理學家S。阿希（Asch）的看法，他認為人對事物的整個印象一般是以第一印象為中心形成的，第一印象比以後得到的信息對於整個印象產生的作用要強，持續時間也要更長久。第三種說法是認為人們最先接受的信息形成的原始印象構成核心的知識或記憶圖式，後來的其他信息被整合到這個記憶圖式中去，這是一種同化的模型，新的信息被同化到先前信息形成的記憶結構中去，所以新的信息也具有了先前信息即第一印象的色彩。無論哪種說法都旨在說明第一印象的首因效應對於判斷人會產生非常重要的影響作用。由於第一印象是不完全的，片麵的，甚至可能是虛假的，所以它的影響效果，即首因效應會使人們在認識人判斷人的社會活動中陷入思維誤區。
讀一讀 3-3
羅德尼·曾普凱是羅德尼高級家具公司的老板，他已經經營這個公司20多年了。由於他的努力，公司的效益特別好。當前，平均每年的稅後利潤達到了25000美元。羅德尼的收入是每年65000美元。
現在，羅德尼的兒子丹尼正在為他工作，丹尼對公司富有熱情。但是，羅德尼看得出來，盡管丹尼能把工作做好，他也是一個能吃得苦的人，但是他們的公司還需要經曆一些年的奮鬥才能和那些更為成功的競爭對手相比。
有一年春天，在紐約的家具會上，羅德尼遇見了庫爾特·格拉澤。當時，格拉澤正在大談家具業的光明前途，口若懸河、滔滔不絕，再加上格拉澤一表人才，相貌宜人，舉止得當，於是其個性魅力給羅德尼留下了深刻的印象。羅德尼認為格拉澤幾乎就是他所說的那種輝煌的零售業家，他在家具領域的銷售記錄幾乎是無人能敵的。羅德尼把格拉澤想成了一個天才。他們後來見過幾次麵，格拉澤又談到他如何成功地把其他店鋪轉變為高利潤的店鋪，講到了他經營過程中的成功。在聽完這些之後，羅德尼問格拉澤是否有興趣為他工作。格拉澤告訴羅德尼，他現在正在另一家公司工作，但他答應抽時間拜訪一下羅德尼，並計劃是否可以為羅德尼工作。
幾周後，格拉澤來了，羅德尼把公司整個經營情況和財務報表都拿出來給格拉澤看。
格拉澤接手前格拉澤接手後
總流動資產 565000 總流動資產 2230000
總固定資產 215000 總的固定資產 223000
總資產 780000 總資產 2453000
總的短期債務 195000 總的短期債 2240000
總的長期債務 70000 總的長期債務 77000
總的債務 265000 總的債務 2317000
普通股票 400000 普通股票 400000
留存收入 115000 留存收入（虧） （264000）
總的持股人股票 515000 總的股票 136000
總債與淨值 780000 總債務與股票 2453000
年淨銷售 1200000（100%） 年淨銷售 6000000（100%）
毛收入 450000（37.5%） 毛收益 1400000（23.3%）
稅後收益 24000（2%） 淨損失 （379000）
格拉澤指出淨收益太低了，羅德尼的投資回報率僅有4.7%，這有點可笑。格拉澤認為羅德尼的生意太保守了，他覺得這個地方需要一家新的、生機勃勃的、有很高進取精神的打折家具店，既可以賣殖民地時的家具，又可以賣臨時的一些家具。格拉澤說你要掙錢就要必須花錢。他覺得在這裏，一年輕易就可賣600萬美元，稅後淨收益可達到6%，若這樣經營下去，一年下來，稅後淨收益可達到300000美元，那麼當前投資的回報率最低可以達到58%。
羅德尼聽了之後非常高興，他把這些數據告訴了他的兒子，並告訴丹尼說格拉澤答應幫助他們做生意。自然，丹尼感到有些難堪，因為公司將來是他的，應由他作出一些決定才是，並且他覺得為一個外來的人工作更不是滋味，特別是這個外來人是格拉澤這樣狡猾的人。丹尼仔細聽了父親的建議，他總認為事情不會像格拉澤說得那麼簡單，但是他也沒有反對。無論如何，丹尼還是告訴他父親格拉澤那一套可能隻適合一個大的城市，而不會在他們這樣一個小地方發揮作用，這裏的人將不會吃他那一套，因為人們不會接受強行推銷。丹尼還表示他不完全相信格拉澤。羅德尼沒有去管丹尼的看法，認為那是妒忌，仍與格拉澤完成了以下協議：
格拉澤有完全的權利經營和管理羅德尼高級家具公司，並且任命格拉澤為公司副董事長兼所有經營活動的總經理。格拉澤的薪水為75000美元，外加公司淨銷售的2%作為紅利，條件是：在一年內，公司的總淨銷售達到500萬美元。提供給格拉澤一輛他選擇的車，以及住房津貼和經營公司的費用。隻要格拉澤保持了公司年銷售達到500萬美元或者500萬美元以上，那麼格拉澤就有在公司絕對的權力，公司的所有人不能幹涉或者淩駕於他的決定。
本合約無期限，除非發生了以下情況，公司所有人可以任何時候終止合同：年銷售量沒有達到500萬美元，盜用公司財務，以及不合格的管理使公司破產。萬一合約被所有人終結，那麼所有人也必須支付格拉澤一年的薪水，外加銷售收入的2%的紅利。如果合約終結了，格拉澤不能以間接或者直接的方式到100英裏範圍內的其他同樣公司去工作。當然更不允許他開辦與羅德尼一樣的公司。
紅利由所有人在每年的1月15日立即支付給格拉澤。如果羅德尼到期不支付，那麼格拉澤可以把他的紅利轉變為公司的普通股份。價格以每年終時的賬麵價值來確定。
格拉澤以一種複仇似的猛勁開始了經營，整個銷售開始突飛猛進。他不僅銷往本地，還把家具銷往到了其他州。如果格拉澤能保持這個速度，那麼銷售，第一年就可以輕易地達到600萬美元。羅德尼絲毫不懷疑格拉澤，完全信任他。正如羅德尼向丹尼所指出的：格拉澤正在把貨發出去，銷售在增長，而銷售的增長就是利潤的增長。
但是，格拉澤使用的是強製推銷的辦法。格拉澤和金融公司簽合約來處理所有有條件的銷售合同以及客戶簽給他的動產抵押。金融公司還退還了一部分貨款，這對於羅德尼來說，無不是一筆額外的收益。當地人驚奇地看到羅德尼的變化，於是老客戶不再光臨，所有的推銷人員都在強製推銷。
格拉澤這年完成了600萬美元的銷售並且非常滿意。他給羅德尼許諾說明年整個銷售還會翻一番。現在，會計正在計算年底總的情況。
當羅德尼收到這個報表後，他難以相信自己在讀什麼。一年前公司還有留存收入115000美元，而現在扣除虧損379000美元，公司還虧損264000美元，（379000美元-115000美元），再拋出部分盈餘資本（264000美元），這樣總淨值有136000美元。
當羅德尼把這些數據給格拉澤，問他為什麼會產生這樣的情況，格拉澤回答說：盡管他達到了銷售目標，但由於一方麵他的薪水太高了，另一方麵是銷售和管理人員增加了，廣告和宣傳費用也增加了，所以出現了虧損。但是，格拉澤說要是羅德尼再投入一些個人零散資本，再流入更多的錢，那麼他保證明年至少達到總銷售6%的利潤。羅德尼向格拉澤指出了他去年答應了利潤目標的，格拉澤一句話就回答了羅德尼，他說他過高估計了形勢，但是這不是他的錯。他要達到他的目標，必須改變企業的形象，但是他又發現這樣卻不能達到利潤目標。格拉澤還說他已經為企業打下了基石，但是羅德尼根本不管這些，他現在希望格拉澤答應的是利潤。而現在格拉澤卻要他那2%的紅利，即120000美元，羅德尼告訴他說他沒有錢了。格拉澤回答說羅德尼，若沒有錢，那麼根據合約，他將拿股票或者接管公司。
現在，羅德尼真正處於極大的困境中了。雖然他有個人資本，可以重振企業，但是，他無法確定是否該讓格拉澤來全權管理經營……
思考題：
1.羅德尼在雇用格拉澤的過程中犯了什麼錯誤？
2.應該如何避免這類錯誤呢？
三、暈輪效應
暈輪效應又稱光環效應，是指對一個人的評價過程中，把知覺對象的某些印象不加分析地擴展到其他方麵去，從而影響對該人的本質特征的認識和判斷的一種心理現象。例如，一個人某一方麵優點突出，於是被認為很完美而把他的缺點都掩蓋了；而一個人某一方麵缺點突出，於是認為他一無是處，渾身上下全是缺點。“情人眼裏出西施”說的也是暈輪效應。
暈輪效應最早是由美國著名心理學家桑戴克於20世紀20年代提出的。他認為，人們對人的認知和判斷往往隻從局部出發，擴散而得出整體印象，也即常常以偏概全。一個人如果被標明是好的，他就會被一種積極肯定的光環籠罩，並被賦予一切好的品質；如果一個人被標明是壞的，他就被一種消極否定的光環所籠罩，並被認為具有各種壞品質，這就像是刮風天氣前夜月亮周圍出現的圓環（月暈）。其實呢，圓環不過是月亮光的擴大化而已。據此，桑戴克為這一心理現象起了一個恰如其分的名稱“暈輪效應”，也稱作“光環效應”。
暈輪效應在人際交往中常常造成人際認知上的障礙。其錯誤在於：第一，它容易抓住事物的個別特征，習慣以個別推及一般，就像盲人摸象一樣，以點代麵；第二，它將並無內在聯係的一些個性或外貌特征聯係在一起，斷言有這種特征必然會有另一種特征；第三，若說好就全都肯定，說壞就全部否定，這是一種受主觀偏見支配的絕對化傾向。總之，暈輪效應是人際交往中對人的判斷影響很大的認知障礙，我們在交往中要盡量地避免和克服暈輪效應的副作用。
四、近因效應
所謂近因效應，指的是在社會交往過程中最近一次接觸給人留下的印象對人的判斷的影響作用。
之前我們曾經談到過首因效應，首因效應一般在對陌生人的判斷中起重要作用，而近因效應則在熟悉的人之間起著重要作用。首因效應具有“先入為主”的性質使第一印象起重要作用，而近因效應則是指新近獲得的信息對個體的影響作用比以往獲得的信息作用更大。在經常接觸、長期共事的人之間，彼此之間往往都將對方的最後一次印象作為判斷與評價的依據，並常常使彼此的人際交往和人際關係發生變化，這便是近因效應。現實生活中的友誼破裂、夫妻反目、朋友絕交等，都常與近因效應有關。
近因效應使我們僅僅根據人的一時一事去評價一個人或人際關係，割裂了曆史與現實、現象與本質的關係，影響我們正確客觀地、曆史地看待人和客觀事實，常常造成人與人之間的心理衝突，同時影響了我們對人和事作出客觀、正確的評價和判斷，對我們的實際工作和生活都有著消極的影響。比如，當發現一個平時表現不錯的員工犯了某種錯誤後，管理者往往會把錯誤看得比較嚴重，以至於否定了他以往一貫的良好表現；又如一個平時表現一般的員工，突然做了件好事，管理者往往會對其刮目相看並肯定他以往的表現，盡管他曾無所作為。這便是近因效應的表現，對熟悉的人，人們往往根據他最近的表現來評判它。這又是為什麼呢？為何以前所做的就變得不那麼重要了呢？
近因效應產生的主要原因就是近期因素在時間上具有優勢。正如對於判斷陌生人，首因效應會產生先入為主的深刻的“第一印象”；而對於評判熟悉的人來說，近因即被評判對象最後給人留下的印象是最具有影響作用的。時間上，近因最靠近知覺者，其產生的影響也最大化地作用於知覺者。於是近因效應迷惑了知覺者的思維，掩蓋了其對被評判者的一貫了解，最終影響我們對人的全麵正確地認識。
對於管理者來說，近因效應也是一種人員管理方麵的重要心理因素。管理者在考評員工在一段時間內的工作業績等方麵的有關情況時，常常隻看重被考評者近期的工作成績和表現，而忽視考核時間範圍相對較遠時期的工作業績和表現，從而以近期的記憶印象來代替整個考核時間上被考評者的工作成績和表現，這樣就會給考評結果帶來錯誤和誤差。這種誤差被稱為近因效應誤差。管理者應努力減少和避免人員考評中的近因效應誤差，要做到：
1.全麵獲得被考評者在整個考評時期的工作業績和行為表現的考評材料。人員考評中的近因效應誤差，主要是由於考評者淡忘了被考評者在考評期早期的工作業績或行為表現而造成的。因此，在進行人員考評工作時，了解員工整個被考察階段的工作業績和行為表現，是減少和避免近因效應誤差的前提條件。
2.全麵分析被考評者的考評材料。管理者必須全麵分析被考評者的考評材料，並且采取一些切實可行的措施以保證管理者能根據考評材料對被考評者的工作業績或行為表現在分階段考評的基礎上再進行綜合考評。這樣，就可以在一定程度上防止管理者單憑印象來進行人員考評工作，從而達到減少和避免人員考評中的近因效應誤差的影響。
五、類我效應
我們在判斷人的社會認識知覺活動中，通常在作出判斷前會對被判斷對象進行分類。一種很常見的對人進行分類的方法是把人分成兩類：與“我”有相似之處的一類和與“我”不相似的一類，即“類我”的一類人和“不類我”的一類人。將這種分類方法延伸出去，又可以把人分成兩組：即和我在一起的一組以及不和我在一起的一組。例如，我們常常把人分類為我國的和外國的，我的學校的和別的學校的，我的民族的和別的民族的等。經研究發現，當我們把見到的人一分為二時，就會產生一種思維效果：類我效應，擴大到組與組、群與群之間就是組內效應或稱為組內偏愛。