類我效應的作用是我們在判評人時，通常偏愛與自己有著共同點、相似點的一類人，而對和自己區別較大的一類人在評判時印象上劣於“類我”的那部分人。組內偏愛也是一種類我效應，它的定義是無論從哪個方麵看待自己的組，人們都有將其認為是最好的一組並把獎勵分配給自己的組的傾向。
在我國，“類我效應”和組內偏愛效應很是普遍。中國有著很強的地域性，每個地域的文化和經濟發展狀況都具有很大的差異。同時，中國人也有很強的鄉土觀念和地方觀念，地方保護主義和各種“同鄉會”就反映了這一點。在各種招聘以及選拔活動中，招聘人員若對某一地區的人帶有偏見或好感，那麼他就有可能陷入先前提到的刻板效應和暈輪效應。
類我效應常常迷惑人們的思維。在社會交往中，每個人都具有一定的個性特征，每個人都生活在一定的群組空間中。由於類我效應和組內效應的存在，人們建立社會關係時，常常首先是選擇與自己類似的一類人。對於管理者，在選拔人才和人用人才時常常會陷入相近相悅的心理情感誤區之中。類我效應在管理者選拔人才工作中的副作用常體現在以下三個方麵：一是任用自己人。“自己人”包括與自己有相似經曆的人或是同出一處的同鄉或同窗等等。這是一種判斷人上的偏見，完全有悖於任人唯賢的用人原則。二是會導致幫派拉攏。在類我效應下，選用人才時管理者首先會想到和自己意見相同，和自己需求相符，和自己觀點一致的一類人。管理者會認為他們更能領會自己的工作意圖，並會支持自己，形成“合力”，而新人雖有才能但不一定靠得住。如此一來，便會有拉幫結派的現象發生。三是會導致管理者選用人才視野狹窄。類我效應使選材者產生一種心理屏障，在選用人才時，目光隻投向“類我”的人，而很難看到自己群組之外的“千裏馬”，導致人才浪費，而管理者反卻常常抱怨人才不足。
所以，對於管理者的用人，對於選拔者的選材，對於我們判斷人評價人，都應努力克服類我效應給我們帶來的思維弊端，努力從群組中走出去，以開放的眼光看人，以全麵的評判體係分析人，並最終作出正確的判斷。
第三節 管理中的迷思
如果按照傳統經濟學的假設，人們都是理性的，都是為了追求自身利益最大化為目標，那麼人們在決策的時候就會對信息進行全麵和客觀的判斷和抉擇，形成最優決策。這時人們在不確定條件下進行決策遵循期望效用最大化原則。然而事實上人們的理性是有限的，日常生活或工作中決策所依據的參考信息往往是不充分的，此時人們就會出現一些怪異行為。
讀一讀 3-4 你是理性的嗎？
——“阿萊悖論”給我們的啟發
1952年，法國經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者阿萊做了一個著名的實驗，對100人測試所設計的賭局。這個賭局分為兩個階段。第一階段包括賭局A和賭局B，第二階段包括賭局C和賭局D。
第一階段：
賭局A：100%的機會得到100萬元。
賭局B：10%的機會得到500萬元，89%的機會得到100萬元，1%的機會什麼也得不到。
結果：絕大多數人選擇A而不是B。即賭局A的期望值（100萬元）雖然小於賭局B的期望值（139萬元），但是A的效用值大於B的效用值，即：
1.00U（1百萬）>0.89U（1百萬）+0.01U（0）+0.1U（5百萬）[1]
然後阿萊使用新賭局對這些人繼續進行第二個階段的測試：
賭局C：11%的機會得到100萬元，89%的機會什麼也得不到。
賭局D：10%的機會得到500萬元，90%的機會什麼也得不到。
實驗結果：絕大多數人選擇D而非C。即賭局C的期望值（11萬元）小於賭局D的期望值（50萬元），而且C的效用值也小於D的效用值，即：
0.89U（0）+0.11U（1百萬）＜0.9U（0）+0.1U（5百萬）[2]
將式[2]中的0.89U（0）右移得出：
0.11U（1百萬）＜0.01U（0）+0.1U（5百萬）
將式[2]中的0.11U（1百萬）分解得出：
1.00U（1百萬）-0.89U（1百萬）＜0.01U（0）+0.1U（5百萬）
將式[2]中的0.89U（1百萬）右移得出：
1.00U（1百萬）＜0.89U（1百萬）+0.01U（0）+0.1U（5百萬）
經過等值變化後[2]式的與[1]式矛盾，這就是阿萊悖論。
阿萊悖論的另一種表述是：按照期望效用理論，風險厭惡者應該選擇A和C；而風險喜好者應該選擇B和D。然而實驗中的大多數人選擇A和D。
分析：按照卡尼曼等人的前景理論，人們的決策過程往往與期望效用理論背道而馳。他認為人們是有限理性的，必須把心理因素也考慮到決策模型中去。前景理論認為損失與收益是相對於參照點來說的，人們會根據參照點選擇界定問題的框架，從而作出完全不同的決策。另外，它還認為人們都是損失規避的，因此在麵對變化的時候更傾向於維持現狀。
管理者在工作中進行決策很少是輕而易舉的，盡管他們搜集各方麵信息，並通過各種模型來使自己的決策理性化，然而在決策的每一個階段，錯覺、偏見和大腦其他的惡作劇都會影響選擇，並且決策越複雜、越重要，利害關係越大，決策者就越容易陷入某個思維誤區。
不確定條件下，人們作出權衡判斷通常隻是依賴於一些思維定勢作出直觀判斷，例如沉沒成本、投入升級、代表性法則、可獲得性法則和沉錨法則等。另外，人們的非理性還表現在對自己的最初判斷進行檢驗時表現的“過於自信”，他們傾向於隻接受那些支持性的意見而忽視相衝突的意見，千方百計地尋找證據為自己“證實偏見”。除了個人決策，群體決策中也能夠產生使最初判斷極端化的思維誤區，如群體思維和群體轉移。
以上提到的幾個思維誤區都可以單獨作用，但更危險的是它們可以共同作用。一個特別的印象會錨定人們的思維，接著人們會帶有主觀偏見地尋找證據來證實自己最初的判斷，從而製定最終決策。這很有可能是一個蹩腳的決策，但是這個決定發揮作用建立了一個現狀，當沉沒成本升級時，人們就會被它套牢，無力找到一個合適的時機來尋找新的、更好的解決辦法。
對付這些思維誤區的最好預防辦法就是警覺。就算無法根除人們頭腦中的偏見，但至少決策人會變得更加謹慎，在形成錯誤判斷之前就發現思維中的錯誤。
一、沉錨效應與代表性、可獲得性啟示
沉錨效應（Anchoring Effect）也稱作錨定效應或定位效應，指的是當人們考慮一個決策時，思維常常被第一信息所左右，最初的印象、估計或數據就像錨一樣沉入大海，錨定了隨後的思考和判斷，不管是有意識的還是無意識的，我們最終判斷總會沉錨在最初的見解之上，即使根據新接收的信息來調整自己的判斷，這種調整也是不充分的，最後還是擺脫不掉第一信息的影子。第二節所講到的判斷人時所產生的“第一印象”就是典型的沉錨效應。
研究者們作了大量的實驗來驗證這一現象的存在。例如，以色列心理學家巴西勒（Maya Bar Hillel）在1973年做過一項研究。他首先設定了三種賭博遊戲：（1）一次性從裝有50%紅球和50%白球的袋子中取出紅球；（2）從裝有90%紅球的袋子裏連續7次取出紅球；（3）賭7次，隻要一次從裝有90%紅球的袋中取出一隻白球。然後讓參加實驗的人從這三者中選擇其一。不難算出這三種賭博遊戲的獲勝概率分別為：50%、48%（90%的7次方）和52%（100%～48%），很顯然第三種規則最有利。可實驗結果顯示恰恰選擇遊戲（3）的人數最少，相比（1）和（2），人們更願意玩後者，而相對（1）和（3），人們又更願意玩前者。這一實驗說明，人們容易高估連續事件的成功概率，而低估獨立事件的成功概率。90%先給人們一個很高概率的印象，它成了定位點，盡管懂得概率的人都知道連續相乘之後概率會降低，但往下的調整總是不夠充分；相反，10%容易讓人們過於高估多次嚐試的事件的難度（奚愷元，2006）。
再例如卡尼曼和特沃斯基在1974年所做的實驗。他們讓被試者估計非洲國家在聯合國所占席位的百分比。首先，被試轉動羅盤隨機選取一個0～100之間的數字；接著，研究者暗示這個數字比實際的大還是小；然後再要求被試對所選擇的數字作向下或向上的調整來估計百分比。結果顯示，盡管被試確實知道隨機選擇的數字與非洲國家在聯合國占有席位百分比毫不相關，但是他們的估計還是顯著地受到這些數字的影響。比如兩個分別隨機選定10和65的小組最後估計的百分比分別為25%和45%。
這種心理效應類似我們平常所說的“先入為主”。在做直覺判斷時，大腦分配了最大的權重給最先接收到的信息，而一旦人們被這些第一信息所錨定，之後接受的信息往往都帶有主觀偏向性——忽視甚至扭曲一些可以糾正自己先驗判斷的信息。
在商業領域，管理者們也常常會受到沉錨效應的影響。除了前麵所提到的第一印象效應，其中最常見的就是根據過去的事件來進行預測。例如很多財務經理年初做財務總預算時首先會查過去幾年的數字，然後在其他因素的基礎上對舊數字進行調整。盡管這種預測方式也可能產生很準確的預測結果，但如果過於倚重過去的事件就有可能無法充分考慮其他因素，在瞬息萬變的市場上，就有可能導致預測失靈，反過來誤導決策。另外，很多經理人過於樂觀、高估成功的可能性也是沉錨效應的影響。然而，當管理者意識到沉錨效應的存在時，還可以用它來影響別人的心理，從而獲得對自己有利的結果。例如在談判時，爭取先提出一個對自己有利的條件，越極端越好，同時提醒對方有討價還價的餘地，這樣就相當於先給對方設定了一個“錨”，之後不論做什麼調整都是不充分的，結果就會為自己爭取到更多的有利空間。
要克服沉錨效應，首先要克服過於自信，懷疑自己的第一判斷，從不同的角度來審視同一個問題；其次，要保持思路開闊，所謂“兼聽則明，偏信則暗”，從多人那裏收集有關信息，並接受新的信息調整自己的最初判斷，但同時要注意在谘詢別人意見之前最好先獨立思考問題，以免被他人觀點所錨定，另外，對要谘詢的人要盡量少講自己的觀點、估計和初步決定，如果泄露得太多，可能會反過來被自己的預想所影響；對於談判中的錨定，要事先徹底地考慮自己的立場，以免被對手的最初提議所左右，同時還要尋找機會朝著有利於自己的方向使用錨定。
除了“先入為主”，人們在做判斷的時候還容易過分看重那些顯著的、難忘的證據，甚至從中產生歪曲的認識，即代表性啟示和可獲得性啟示。
代表性啟示（Representative Heuristic），指的是人們在作出決策的時候，常常是看著某個信息更有代表性就主觀地認為這個信息正確的可能性很大。它對決策主要有兩個影響：一是導致人們忽視先驗概率，二是導致人們錯誤估計小概率事件的分布。
可獲得性啟示（Availability Heuristic），指的是人們在作出決策的時候，常常看重那些更容易獲得的證據，例如，明顯的、突出的、容易搜尋的、容易想象的東西以及過去發生的重大事件或頭腦中留有的深刻記憶等。它經常導致人們對於這類事物比較敏感，過高的估計它們存在或發生的可能性，甚至產生偏激的行為。
要避免代表性誤區，就要注意看看自己是不是被具有代表性的數據和事實所錨定而忽視了先驗概率。對於可獲得性啟示，就要仔細審查所有的假設，看看有沒有令人印象深刻的事件導致我們對它的真實比例和重要性的估計產生了誤差。
二、證實偏見與群體思維
前麵提到了幾個能夠影響人們第一判斷的思維誤區，事實上，盡管這些第一判斷明顯缺乏證據或者甚至是荒謬的，但還是很有可能向著更為極端的方向發展。因為，人們在單獨做決策的時候容易陷入“證實偏見”誤區，而在群體決策的時候又容易陷入“群體思維”誤區。
證實偏見指的是這樣一種現象，我們在檢驗自己判斷質量的時候，隻想找出那些將會肯定我們第一判斷質量的信息，而忽略那些否定它們質量的信息。比如，當我們購買了一款新手機後，總是傾向於關注那些有關它的廣告，而不去關注那些我們決定不買的手機的廣告。
有一個實驗證實了這一心理誤區的存在。將被試分為兩組，一組人的觀點是反對死刑，另一組人的觀點是支持死刑。有兩份報告，主要內容都是對死刑作為威懾犯罪的有效性的研究，但結論不同：一份的結論是死刑無效，另一份的結論是死刑有效。每組被試都讀了這兩份報告，盡管他們都獲得了能夠支持對方觀點正確的科學知識，但實驗結果卻顯示兩組成員看完報告之後都對自己的論點更為深信不疑。他們自動接受了支持性的信息，而忽略了相衝突的信息。
證實偏見可能正是上文提到的三個思維誤區的延續：當人們受到沉錨效應影響後，對最初判斷所做的調整是不充分的，他們在找出原因之前，就在潛意識裏決定了該怎麼做；而且，在搜集證據的過程中，又受到代表性啟示和可獲得性啟示的影響，更容易被那些符合自己偏愛的證據所吸引。
證實偏見現象在管理者當中也是普遍存在的，它不僅會影響到管理者決策是從哪裏收集證據，也會影響到管理者如何解釋這些證據。例如，美國某成功公司的總裁正在考慮是否要取消一項廠房擴展計劃，因為他擔心不會維持出口的快速增長，害怕在未來幾個月中美元會升值，使他的貨物對海外顧客來說價格過高。在決定擱置擴展計劃之前，他給一個熟人（她是一家類似公司的首席執行官）打了電話，因為她的公司最近凍結了一家新工廠，這位總裁決定問問原因何在。結果她提出了一個強有力的理由：相對美元，其他貨幣明顯處於劣勢。這更堅定了總裁取消廠房擴展計劃的打算。事實上，這位總裁正是受到了證實偏見誤區的影響，並從朋友的建議中，選擇性地強化了支持自己決策的有力證據。
避免證實偏見，首先要全麵而且嚴格地檢查所有證據，尤其是那些證實性的證據，不要毫無疑問地接受它們；另外，不要問一些會誘發支持性證據的問題，而且周圍不能都是唯唯諾諾的人，最好有一個故意唱反調的，對你最初的判斷進行針鋒相對的辯論。
在各種組織中，群體決策的應用非常廣泛，它在決策的準確性、創造性和可接受性上的優勢都是顯而易見的。通常情況下，群體決策相對於個體決策，其質量更高，但它帶來的兩個副產品——群體思維和群體轉移，卻很可能潛在地影響群體客觀地評估各種方案和達成高質量決策的能力。
群體思維（Groupthink）與群體規範有關。所謂群體規範（Norms）就是群體成員共同接受的一些行為標準，它讓群體成員知道自己在一定的環境條件下，應該做什麼，不應該做什麼。作為群體成員，肯定渴望被群體接受，就會傾向於按照群體規範做事。這樣，群體就能夠對其成員產生很大的壓力，使他們改變自己的態度和行為，與群體標準保持一致，即所謂的“從眾”行為。當群體成員都追求群體意見一致性的時候，這種從眾的壓力使個體成員的心智效率、對現實的檢驗以及道德判斷產生了退化。於是會產生這樣一種現象：群體無力采取行動來客觀地評估被選方案，不尋常的、少數人的或不受歡迎的觀點難以充分地表達出來。這就是群體思維。曆史上，希特勒集團的野蠻行為、尼克鬆及其“宮廷衛士”的水門事件以及宇宙飛船“挑戰者號”的失事都是群體思維的後果。
群體思維具有以下四個特征：
（1）群體成員把他們所作出假設的任何反對意見合理化。不管事實與他們基本假設的衝突多麼強烈，成員的行為都是繼續強化這種假設。
（2）對於那些時不時懷疑群體共同觀點的人，或懷疑大家信奉的論據的人，群體成員對他們施加直接壓力。
（3）那些持有懷疑或不同看法的人，往往通過保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，來盡力避免與群體觀點不一致。
（4）好像存在一種無異議錯覺，如果某個人保持沉默，大家往往認為他表示讚成。換句話說，缺席者就被看做是讚成者。
群體思維就像一種疾病，它會嚴重損害群體績效，因此在做群體決策的時候，應避免這種現象的發生。以下是幾條預防措施，可以作為參考：
（1）也是最重要的是，群體領導應該明確鼓勵不同的意見和批評-包括對他們自身觀點的批評。
（2）群體領導應該避免在一開始就表明自己的個人偏好。
（3）與其他群體或其他領導一起考慮同一個問題，比較不同的答案。
（4）群體成員應該與受信賴的同事定期進行審議，並且向群體報告討論的內容。
（5）群體應該要求群體外的專家或者有資格的同事參加群體的會議，並且鼓勵他們挑戰群體的一致意見。
事實上，每條措施都是使不同的意見合理化，利用持有不同意見的少數人來減少群體思維的作用，這正是根治群體思維的關鍵之處。
群體轉移（Groupshift）可以看作群體思維的一種特殊形式，它反映了群體成員對討論過程中形成的占主導地位的決策規範的強化。在進行群體討論的時候，群體成員傾向於誇大自己最初的立場或觀點，使之朝著更極端的方向轉移。在某些情況下，謹慎態度占上風，產生保守轉移；但在大多數情況下，群體更容易向冒險轉移，例如，著名的“豬灣事件”。
為什麼群體討論會使成員更加“大膽”？關於這一現象的解釋眾說紛紜，但其中最有道理的一種說法是，群體決策分散了責任。群體決策使得任何一個人不用單獨對最後的決定負責，即使決策失敗，所以群體成員會更加提倡和擁護冒險。
我們注意到群體轉移是可以控製的。群體討論容易誇大每個成員最初的觀點，因此群體決策到底是朝著更加冒險還是更加保守的方向轉移，取決於群體成員個人在討論前的傾向。
三、損失規避與框架選擇
損失規避（Loss Aversion）最根本的一種表現就是得失不對稱性（Gain/Loss Asymmetry）。也就是說，人們對損失和獲得的敏感程度不同，對於“得”處之泰然，覺得是應該的，但對於“失”卻十分敏感，避之唯恐不及，而且對損失的痛恨要遠大於收益帶來的快樂。例如，人們願意花很多錢消除萬分之一的死亡可能性買回自己的健康，而不願意得到同樣多的錢出賣自己健康招來萬分之一的死亡可能性。盡管二者在客觀上是沒有區別的，但是人們麵對失去健康時所承受的痛苦與得到它時所獲得的快樂是不對稱的，前者顯然比後者大得多。在管理中也存在損失規避現象。例如，企業往往把大量的資金投入到風險較小的項目中，而僅把很小的部分投入到風險較大但回報更高的項目中，因為企業的擁有者不願麵臨大量損失的痛苦。
損失規避直接導致人們更傾向於安於現狀（Status Quo Bias）。對於同樣一種東西，在得到的時候不覺得它有多大的價值，而一旦擁有後再要放棄就會感到這件東西的重要性，索取的價格要高於不擁有時購買它所願意支付的價格。如此，人們對自己所擁有的東西加上了非常高的價值，以至於不願意去作決策改變現狀。例如，某工廠現在的工藝每月能盈利100萬元，而如果換成新工藝，有50%的機會每月多賺300萬元，但也有50%失敗的可能性，導致每月虧損100萬元。在考慮工廠是否要改進工藝的時候，如果按照期望值最大化原則應該選擇改變工藝；但現實中大部分負責人的傾向都是不改進工藝。這是因為當想到要“失”，不快樂感超過了可能的“得”所能帶來的快樂感，所以人們寧願維持現狀。奚愷元著，《別做正常的傻瓜》，機械工業出版社2006年版，第75頁。
在組織中，“做錯”往往比“不做”受到更嚴厲的懲罰，在這裏，現狀有很強的吸引力。例如，很多兼並失敗的原因是兼並方不想對被兼並方迅速采取行動以建立一個新的、更合適的管理結構。他們一般不願意立即大動幹戈，總希望等局麵穩定下來再說。可是隨著時間的流逝，現有的結構更穩固了，改變變得更加困難而不是更加容易。管理者由於沒有抓住變革的時機而被現狀困住了。
損失規避產生的另一個現象就是忽視未得收益（Insensitivity to Foregone Gain）。直接的損失被稱為損失（Loss），而本來可以得到卻沒有得到的利潤是未得到的利益（Foregone Gain），二者的實質是一樣的，都是損失。理性人應該對他們一視同仁，但現實中人們往往注意到一般意義上的損失，卻對未得收益不夠敏感。經濟學上有一個很重要的概念稱為機會成本，指的是為執行一種方案而放棄另一種可行方案所損失的可能獲取的收益。決策者在項目方案選擇中經常對機會成本不敏感，選擇非利益最大化方案，導致損失大量的機會成本。因此做成本預算是應該把機會成本也考慮在內，爭取用最小的機會成本獲取最大的利益。
首席財務官的職責之一就是對中層財務人員進行監督、激勵和培訓，主持財務人員的日常管理和績效考評，提出任免建議，為公司培養高效的財務管理隊伍。所以除了自身要避免產生忽視未得收益誤區外，在評價下屬業績的時候也要注意。
損失規避心理經常導致人們的不理性行為，換位思考的方法可以幫助人們作出正確的決策。由於人們傾向於對“失”表現出更大的敏感性，換位思考能夠將自己帶入不同甚至相反的情形中考慮自己可能的決定，就會發現這不過是一個硬幣的兩麵，從而平衡損失規避心理所造成的影響。
人們作決策的第一步是框定問題，這也是最危險的一步，因為不同的框架選擇將會將人們的思維引導到不同方向上，從而作出完全不同的決策。損失規避心理引出了兩種最容易誤導決策的框架選擇。
第一種是根據不同的參照點選擇框架。前景理論提出了一個參照點的概念，由於收益與損失是相對參照點來說的，不是絕對概念，人們在決策前根據自己的感受選定了一個參照點，相比於絕對數人們通常對結果偏離參照點的程度更敏感。所以用不同的參照點來進行框架選擇的時候，同一個問題可以引發完全不同的反應。研究人員做過這樣一個實驗，假設被試在活期賬戶上有2000美元，然後要求他們對以下兩個問題作出回答：
（1）你願意接受一個各50%的機會，或者損失300美元，或者獲得500美元嗎？
（2）你願意保留你賬戶上的2000美元還是接受一個各50%的機會，賬戶上要麼有1700美元，要麼有2500美元？
顯然這兩個問題其實是同一個，答案應該都一樣。可是實驗結果顯示許多人拒絕了第一個問題中的機會而接受了第二個問題中的機會。這是由於他們在兩種表達中的參照點不同：第一種框定的參考點是零，強調的是增加的收益或損失，由於損失規避心理，人們傾向於更加保守；第二種框定的參考點是2000美元，強調的則是決策在經濟上的真實影響。
第二種是根據盈虧來選擇框架。根據損失規避中正常人對“失”更敏感的特點，強調一樣東西所帶來的成本和損失達到的效果要比僅強調其正麵的好處更有效。用不同的敘述方式來描述同一個事物會使人作出截然不同的決策。以卡尼曼和特沃斯基設計的傳染病試驗為例：
假定美國正在為一種不同尋常的亞洲傳染病的爆發做準備。據估計，這種疾病可能會導致600人死亡。到目前為止，有兩種方案可供選擇：
如果采用方案A，有200人將會被治愈。
如果采用方案B，有1/3的可能是600人都會得救，但有2/3的可能是一個人也無法挽救。
以稍微不同的形式，對另一批受試者做同樣的試驗。
假定美國正在為一種不同尋常的亞洲傳染病的爆發做準備。據估計，這種疾病可能會導致600人死亡。到目前為止，有兩種方案可供選擇：
如果采用方案A，有400人肯定會死亡。
如果采用方案B，有2/3的可能是600人都會死亡，但有1/3的可能是一個人也不會死亡。
實驗結果表明：在第一個實驗中人們傾向於選擇A方案，而在第二個方案中人們卻更傾向於選擇B方案。可以看出這裏表達的隻有一個意思，但是不同的表達方式改變了決策的參照點——是死亡還是救活，進而決策也就完全不一樣了。這裏被試把救活看作收益，把死亡看作損失。當參照點由救活變為死亡時，盡管絕對數相同，但人們對待風險的態度是不同的：麵對收益時人們會小心翼翼地選擇風險規避；麵對損失時人們甘願冒險。奚愷元著，《別做正常的傻瓜》，機械工業出版社2006年版，第61～62頁。
四、沉沒成本與投入升級
人們在決定是否做一件事的時候，不僅考慮這件事是否對自己有利，還會考慮過去是否已經對這件事有過投入。這種過去發生的、無法挽回的時間、金錢、精力等支出成為沉沒成本（Sunk Cost）。
從理性的角度來說，沉沒成本是不應該影響我們的決策的。做成本收益分析的時候，我們隻需要考慮從現在開始，做某事所獲得的效用是否足以彌補做這件事所付出的投入，而沉沒成本既然是已經發生、不能挽回的，就應該讓它過去，在做決策的時候將其忽略。盡管理智上人們知道沉沒成本與現有決策沒有關係，但它仍主宰著人們的思維，使人們作出不恰當的選擇。例如，人們可能由於不願意賣掉已經虧本的股票或共有基金而錯過了其他更好的投資機會；對一開始就不應該聘用的員工，管理人員付出無數努力去改變他的績效。
沉沒成本誤區可能導致兩種決策行為：保本和投入升級。
“保本”是商家最基本的經營方針，大部分零售商都不願意按照低於批發價的價格出售商品，這看似無可厚非，但事實上就包含了沉沒成本的謬誤。出售商品的時候不應該隻看到原價，更應該看到未來的市場行情。例如，設想你是一位電腦零售商，你買進的100台單價為8000元/台的奔騰II電腦現在已經過時了，某學校願意以4000元/台的價格買下，你會賣嗎？如果你是一位理性決策者，那就不要考慮8000元/台的原價，而應當考慮將來你還能否以高於4000元/台的價格賣掉你的電腦。如果不能，那麼這4000元/台的價格就是你最佳的出售價格，為什麼不賣呢（奚愷元，2006）？
所謂“投入升級”，是指對過去決策的投入不斷增加，即使是消極的決策。一方麵，當人們認為要對自己的失敗負責時，會對這一失敗活動增加投入，以表明他們的決策並非錯誤，而避免承認自己犯了錯誤；另一方麵，這種“繼續把錢投入錯誤的事情”的行為也是為了追回沉沒成本而導致的。投入升級對組織的管理者決策來說具有很廣泛的意義，管理者常常為了證明自己的最初決策是正確的，或是為了“收回成本”，繼續投入大量資源給那個從一開始就注定失敗的決策，最後卻因此蒙受了更大的損失。由於在組織中決策失誤常常是一件公開的事，所以如果哪位管理者解雇了一個不合格的員工，而這個員工恰恰就是他以前聘用的，就相當於公開承認自己的判斷錯誤，所以讓這名員工留下來會讓心理上更舒服些，同時還會付出更多的努力以證明自己的最初決策是正確的，即使這樣的決定加重了原來的錯誤。另一個典型的例子就是摩托羅拉的銥星項目。摩托羅拉為這個項目投入了大量的成本，後來發現這個項目並不像當初想象的那樣樂觀。可是，公司的決策者一直覺得已經在這個項目上投入了那麼多，不能半途而廢，所以仍舊苦苦支撐。但是後來事實證明這個項目是沒有前途的，所以最後摩托羅拉公司隻能忍痛接受了這個事實，徹底結束了銥星項目，並為此損失了大量的人力、物力和財力（奚愷元，2006）。
沉沒成本誤區會導致很多不合理的行為，為了糾正這種誤區，人們在做決策的時候應該忘記已經發生的“沉沒成本”，隻考慮未來所能獲得的好處，綜合考慮某項決策能否給自己帶來正效用。在投資的時候，要把目光放遠，審時度勢，如果發現前景暗淡，應及早停掉，不要吝惜已經投下去的各項成本：精力、時間、金錢……投入升級誤區一方麵與決策者的自尊有關，另一方麵，如果企業盛行譴責性文化，那麼決策者更傾向於隱瞞失敗，並不遺餘力地扭轉乾坤。所以作為管理者應該正視自己的失敗，並努力創造更加靈活開放的文化。
讀一讀 3-5
1990年山東省濰坊市臨朐縣秦池酒廠注冊成功，在成立之初的三年左右的時間裏，它隻是山東無數不景氣的小酒廠之一，每年白酒產量一萬噸左右，產品從來沒有出過濰坊地區。1993年，已經成功扭轉幾家企業虧損狀態的正營級退伍軍人姬長孔被調到秦池酒廠做廠長，這時秦池酒廠銷售量每年不足2000萬元，員工卻有500人。而且那個時候孔府家酒正處於其最鼎盛的時期——是全國性品牌的代表。在這樣競爭對手麵前，寒酸的秦池幾乎找不到一點點抗衡的機會。
姬長孔是有眼光的：這個時候他將目光移出了醉醺醺的山東，轉向了東三省。20世紀90年代末之前的20年中，幾乎所有的中國市場上獲得成功的國產品牌，無一不是從三北市場起家的，即東北、西北、華北。因為這三個市場幅員廣闊、人口眾多、民眾收入不高、性情耿直、消費心態不熟，比較適合價格低廉、品質一般而需求量比較大的日常消費品。曆史證明，秦池把自己的第一個目標定在天氣寒冷、喝酒人數眾多的東北是十分明智的。在沈陽，經曆了最初的失誤之後，姬長孔打了非常漂亮的一仗。他在當地的電視台上密集投放廣告，請市民免費品嚐秦池白酒，然後又跟當地的技術監督部門搞好了關係，並將其質量鑒定向消費者推銷。最轟動的一招是，姬長孔租用了一艘大飛艇在沈陽鬧市區上空遊弋，然後灑下數萬張的傳單，一時場麵十分壯觀混亂。不到20天，沈陽人民已經迅速地熟悉了姬長孔和秦池——很顯然，姬長孔是懂得如何造勢的。進而，秦池酒在三北市場上迅速走俏，近一年時間，三北地區的銷量就開始節節上升。
當時央視廣告信息部掌門人譚希鬆將央視的黃金時段拿出來進行全國招標，並且給投標金額最多的企業冠以“標王”的稱號。1994年11月18日，央視第一屆廣告段位招標會便陡暴新聞：名不見經傳的孔府宴酒一舉奪魁，進而一舉成名。新聞效果之大，出乎任何人的想象。於是，所有的企業家都看到了標王的附加值，標王在眾人眼裏，已經是一個點石成金的魔棍。由於央視一年一度的招標大會在梅地亞舉行，這種現象被稱為“梅地亞奇跡”當姬長孔對梅地亞奇跡一次次咀嚼並一次次熱血沸騰時，命運之神眷顧了他。1995年的11月，一個朋友打電話給他，邀請他參加梅地亞的競標。當時的姬長孔身著一件式樣陳舊的西裝，見識了很多聲名顯赫、笑傲江湖的大佬。於是，在這個瘋狂之地，他打算豪賭一次。經過連夜與臨朐縣政府聯係，雙方確定了一個新的標底。於是在這一年。秦池幹掉了往年的標王，以6666萬元競得標王。一時間，秦池，這匹突然殺出重圍的黑馬，一舉名揚天下。
1995年競標成功之後，秦池開始重視企業的形象包裝，為了符合中國標王的身份，秦池一下子買了三輛奔馳轎車，並開始投資千萬元用於改造辦公大樓，這時候的姬長孔已經不是在東北打天下的姬長孔了。
1996年的標王大會如期舉行。競標從一開始就如同脫韁之馬讓人無從駕馭：廣東愛多叫價8200萬元，江蘇春蘭叫價1.6888億元，廣州樂百氏叫價1.9978億元，甚至一個從未聞名的山東齊民思酒廠更是開出了2.1999999999億元。輪到秦池了，全場鴉雀無聲。秦池開出了一個天文數字：3.212118億元，更讓人震驚的是這個數字居然是姬長孔的手機號碼。3.2億元，比第二名叫價高出了整整1億元。
姬長孔這樣精明的人怎麼可能不明白，高出第二名1億元的底價，在判斷上一定是失誤的。但是擺在他麵前的事實是：暴富的秦池太需要這個標王了，或者說，他已經無路可走了。1996年的競標並在市場上獲得前所未有的成績本身就使秦池處於一個兩難境地。孔府宴酒競標成功後，年銷量大增，但是在它競標失敗後，銷售便陡然下滑，終於銷聲匿跡。姬長孔不是不明白這一點。如果秦池也遭遇這一點，那麼不僅意味著企業的死亡，對姬長孔來說，也意味著其企業家生涯的結束，這是他絕對不能接受的。於是，秦池的標底比第二名整整高出了1億元，可見秦池的緊張和勢在必得。
但是，3.2億元相當於秦池1996年全年利潤的6.4倍，而秦池的產量每年最多可達到3000 噸。在梅地亞一夜成名之後，對於秦池的需求量持續增長，供不應求，為了滿足需求，秦池酒廠大量從四川收購散酒，再加上本廠的原酒、酒精，勾兌成低度酒，然後以秦池古酒、秦池特曲等品牌銷售。秦池酒廠每年收購的川酒甚至多於自己酒廠的產量。秦池是用川酒勾兌的事實經北京參考報的披露，在短短的時間內被國內無數家報刊轉載，形成了對新標王最為凶險、最猝不及防的一擊。
年輕的秦池在媒體麵前做不出任何的反應。雖然，勾兌白酒的絕不僅僅是秦池一家，雖然這種以食用酒精為基礎勾兌白酒甚至比傳統的固體發酵工藝更為先進，但是在那個時候，秦池甚至沒有機會將這樣一個事實呈現在大家麵前，甚至沒有機會跟大眾解釋什麼。秦池從君臨天下的巔峰狀態跌落萬丈深淵，讓人痛惜的是，原本環繞附勢的那些媒體，個個都站在了秦池的對立麵，沒有人同情，沒有人支持，秦池哭泣的時候甚至都找不到一個可靠的肩膀。秦池在這個冷漠的經濟生態圈中，銷售量從預期的15億元下滑至6.5億元，再一年更是下滑到了3億元，從此一蹶不振，最終從媒體的視野中消失了。
思考題：
1.秦池在梅地亞的兩次勝出有什麼不同？
2.請用沉沒成本分析姬長孔在看待這兩次勝利時犯了什麼錯誤？
3.應該怎麼避免類似的錯誤呢？
本章小結
本章一共介紹了十一種常用的思維誤區。
1.思維路徑依賴：人們一旦形成某種思維方式，就會在慣性下不斷強化它，不管是有用的還是無用的、有意識的還是無意識的，而不會輕易改變。
2.第一印象：指通過對某人第一次見麵所形成的知覺而留下的最初印象，主要是觀察對方的儀表、舉止、談吐等產生的自我評價印象，或者是通過其他間接渠道得到的關於某人的信息而得出的最初評價。這種印象有極強的固定作用，一旦形成，很難消退。
3.刻板印象：人們頭腦中存在的對另一群體或群體成員的簡單化看法和固定印象。刻板印象具有三個特征：（1）它是對社會群體或群體成員的一種十分簡單化的分類方式；（2）它在同一社會文化或同一群體中，具有相當大的一致性；（3）它經常與事實不相符合，甚至有時是十分錯誤的。
4.暈輪效應：暈輪效應又稱光環效應，是指對一個人的評價過程中，把知覺對象的某些印象不加分析地擴展到其他方麵去，從而影響對該人的本質特征的認識和判斷的一種心理現象。暈輪效應是人際交往中對人的判斷影響很大的認知障礙，我們在交往中要盡量地避免和克服暈輪效應的副作用。
5.近因效應：指在社會交往過程中最近一次接觸給人留下的印象對人的判斷的影響作用。近因效應產生的主要原因就是近期因素在時間上具有優勢。從時間維度上看，近因最靠近知覺者，其產生的影響也最大化地作用於知覺者。於是近因效應迷惑了知覺者的思維，掩蓋了其對被評判者的一貫了解，最終影響我們對人的全麵、正確的認識。
6.類我效應：我們在判斷人的社會認識知覺活動中，通常在作出判斷前會對被判斷對象進行分類。一種很常見的對人進行分類的方法是把人分成兩類：與“我”有相似之處的一類和與“我”不相似的一類，即“類我”的一類人和“不類我”的一類人。類我效應使我們在判評人時，通常偏愛與自己有著共同點、相似點的一類人，而對和自己區別較大的一類人在評判時印象上劣於“類我”的那部分人。
7.沉錨效應：沉錨效應也稱作錨定效應或定位效應，指的是當人們考慮一個決策時，思維常常被第一信息所左右，最初的印象、估計或數據就像錨一樣沉入大海，錨定了隨後的思考和判斷，不管是有意識的還是無意識的，我們最終判斷總會沉錨在最初的見解之上，即使根據新接收的信息來調整自己的判斷，這種調整也是不充分的，最後還是擺脫不掉第一信息的影子。
8.代表性啟示：指的是人們在做決策的時候，常常是看著某個信息更有代表性就主觀地認為這個信息正確的可能性很大。它對決策主要有兩個影響：一是導致人們忽視先驗概率，二是導致人們錯誤估計小概率事件的分布。
9.可獲得性啟示：指的是人們在做決策的時候，常常看重那些更容易獲得的證據，例如明顯的、突出的、容易搜尋的、容易想象的東西以及過去發生的重大事件或頭腦中留有的深刻記憶等。它經常導致人們對於這類事物比較敏感，過高的估計它們存在或發生的可能性，甚至產生偏激的行為。
10.證實偏見：證實偏見指的是這樣一種現象，我們在檢驗自己的判斷質量的時候，隻想找出那些將會肯定我們第一判斷質量的信息，而忽略那些否定它們質量的信息。
11.群體思維：所謂群體思維是指在群體的壓力下，群體無力采取行動來客觀地評估被選方案，不尋常的、少數人的或不受歡迎的觀點難以充分地表達出來。
討論案例一個財務經理助理的招聘
張君在東部沿海一個大城市工作，她在一家規模不大的外企公司擔任財務經理已經快二年了。在這之前，張君在外企摸爬滾打了五六年，這使她積累了比較豐富的管理經驗。因此，公司晉升她為財務經理助理。做助理期間，張君幫助自己的經理做了大量工作，特別是在財務部門招聘時，張君表現非常出色。部門領導表揚她水平高，招的人好用，張君也一直以此引以為豪。很快，隨著財務經理離開公司，她直接接手了財務經理的位置。
張君很喜歡財務經理的這個工作，她自己也覺得自己在這個崗位遊刃有餘，她也對自己的管理能力一度深信不疑。不過，最近的一件事情，卻讓她心裏有些怪怪的。事情還要從一年前說起。
大約一年前，張經理一個人到A省的古城去旅行。旅行中，她發現當地人特別純樸和善良。在公司工作多年，張經理已經習慣人與人間的複雜關係。在那樣的一個環境裏，使得她覺得人與人之間的美好。因此，盡管是一個人出遠門，並且當地也沒有什麼朋友，但她一點都不覺得陌生。
回到公司之後，她發現自己的助理跳槽走了。盡管覺得有些不愉快，可是由於剛剛旅遊回來，她心情很愉快，因此也沒有當做一回事，對自己說：人往高處走，再招一個合適的吧。
在招聘助理之前，張經理根據公司內部關於財務經理助理的任職要求，列出了幾項招聘的要素：（1）具有2年相關工作經驗和紮實的財務知識；（2）要具有責任心；（3）工作細致認真，並且有耐心；（4）具有較強的人際親和力和溝通能力；（5）英語聽、說、讀、寫能力要過硬。
麵試了幾個人之後，張經理沒有找到合適的。特別是其中有兩個人，具有比較豐富的相關經驗和專業知識，英語方麵無論是聽、說、讀、寫都很好。但是，張經理一看到他們就覺得不喜歡。正在失望的時候，有個年輕的姑娘走進來麵試。簡單看了一下她的簡曆：A省人、剛剛畢業1年，相關工作經驗一般。盡管條件不符，但張經理還是覺得再詳細麵試一下。
這個小姑娘姓王，從外貌來看，還算比較周正。說話略帶有一點A省的口音。張經理突然覺得小王很親切，認為她滿足第三條，即具有較強的人際親和力和溝通能力。但最糟糕的是，小王相關工作經驗不突出。盡管學的是財務專業，但是顯然資曆太淺了。張經理想了想：這沒有什麼關係，隻要認真、有責任心，經驗很快就會積累起來的。小王的英語也差一些。張經理用英文提問，她幾乎聽不懂，更不要說用英語表達了。張經理覺得，盡管這是個外企公司，但平常聽說英文的機會並不多，隻要能夠閱讀簡單的材料就可以了。因此，張經理讓小王用英文寫了一份材料，主要是介紹自己的家鄉。小王按照要求寫了個英文的材料，張經理看了看，認為可以放入到招聘檔案中了。