·信息處理的主要方式（T，Thinking）思考——情感（F，Feeling）
在執行階段按照人們的不同偏好又從兩個維度進行分類，每個維度上也有兩個相反的方向。
·行為的注意中心（E，Extroversion）外向——內向（I，Introversion）
·與世界相互作用的方式（J，Judgment）判斷——知覺（P，Perception）
這樣，納特就從這四個維度、八個方向上對人們的決策風格進行了分類，共得到16種決策風格。
1.選擇階段的不同風格。
（1）直覺-思考型（NT），也叫思索型。
這種風格的決策者特別注意對邏輯前提的檢驗，而且注意問題的來龍去脈與發展變化，關心重要隨機因素的影響，強調分析的全麵性。他收集信息的重點是那些能表明將來可能性的主要事實，以及數據與假設之間的聯結。他所應用的決策工具主要是各種決策樹和敏感性分析。同時他也是應用直覺的老練決策者。這些直覺來自豐富經驗的長期積累。
（2）直覺-情感型（NF），也叫逐步協調型。
這種風格的決策者作決策的依據是他們的偏好和無法用語言表達的預感或啟示，而這一切又植根於他們過去的長期經驗；同時，社會責任心與生活質量也是他們作決策的基礎。他們很少使用分析性工具，卻認為價值標準是大多數決策者的關鍵決策因素。他們試圖在互相衝突的各種要求中實現平衡，因而政治手段、討價還價、談判、相互調整、協調等是他們常用的手段。這種風格的決策者重視主要權力持有者的個性、觀點和願望，同時主張盡量少用群體決策方法。
（3）感覺-思考型（ST），也叫條理型。
這種風格的決策者重視立足於資料的邏輯分析，喜歡使用分析性決策工具，如數學模型或統計技術。他們喜歡對不同方案作定量比較，並且認為如果過多考慮人格、社會等定性信息，那就無法得到理性決策而變成感情用事。這種決策者更注意現狀而較少考慮問題的來龍去脈與發展變化。
（4）感覺-情感型（SF），也叫判定型。
這種風格的決策者主要關心那些影響選擇的人際關係，而且用事實與細節來描述這些關係。他們高度重視關鍵人物所認可的東西。這類決策者更喜歡使用群體決策，雖然他們也使用成本效益分析這類工具，但它僅僅作為輔助。
讀一讀 6-2 鮑勃·魯茲的決策
20世紀80年代末，鮑勃·魯茲（Bob Lutz）作出的一項決策至少有兩個理由令人感興趣。它重新塑造了大眾對於克萊斯勒公司的印象（現在屬於戴姆勒-克萊斯勒公司的一部分）；魯茲在作出這項決策時從根本上就拋棄了理性與邏輯的決策規則。
當時魯茲是克萊斯勒公司的總裁（現在他是通用汽車主管產品開發的副總監，以及通用汽車北美公司的董事長）。1988年一個溫暖宜人的周末，魯茲開著他那款經典的眼鏡王蛇跑車（COBRA）馳騁在公路上。他希望把批評家們對克萊斯勒的那些意見統統拋在腦後——諸如腦筋死板、技術陳舊、生產的車型缺乏吸引力等。這裏麵還有一個事實頗帶諷刺意味，身為克萊斯勒的總裁卻居然喜歡的是福特產品。這種內疚心理使他想到，“如果我把眼鏡王蛇的V-8發動機換在克萊斯勒的產品上會怎樣呢？”但他很快就意識到克萊斯勒並沒有標準的V-8發動機。魯茲心裏在飛快地盤算著。克萊斯勒不是正在開發一個大馬力的十缸發動機用於新型的道奇客貨兩用車（Dodge pickup truck）上嗎？而且，公司為了那種車型正在製造一個五速的重型手動擋。為什麼不能利用這些配件生產出一種迷人的、雙座的概念型跑車呢？這場革命將可以與60年代眼鏡王蛇的設計相媲美，它還可能封住那些克萊斯勒的批評家們的嘴。
星期一，魯茲開始行動。他要求設計人員根據他的構思迅速設計出一個大馬力的運動型跑車，使用為卡車係列開發的V-10發動機。但是，這項決策在公司中受到了不小的阻撓。財務總管指出，為了減輕公司債務，投資額度最好降為8000萬美元。市場專員質疑道，道奇經銷商們長期以來隻習慣於銷售低於2萬美元的車型，他們能否有效地銷售價值5萬美元的跑車？其他高層人員也提到，無論是魯茲本人還是他們都沒有進行過市場研究來支持這項決策。
魯茲沒有理會所有的質疑，他親自掛帥主持這一項目的開發，並要求所有部門為該項目開綠燈。盡管他沒有切實證據來支持他的信念，來表明這種車一定會成功並會提高克萊斯勒公司的地位，但他的直覺告訴他這樣做肯定沒錯，而他跟隨著自己的內在直覺。最終，他的直覺被證明是正確的。僅僅道奇毒蛇（Dodge Viper）一項就改變了大眾對於克萊斯勒公司的看法，它極大地增強了公司的工作士氣，最終激勵公司於90年代實現了徹底轉變。
分析：
這是一個典型的根據直覺來進行決策的管理案例，具體來說，魯茲身上所體現的應該是NF型的決策風格。這種風格的領導者往往並不使用什麼分析工具，主張親自出馬去做價值觀和各種觀點的協調，而不是簡單地推給群體去做決策。需要注意的是，魯茲的成功並不能為那些“拍腦袋”決策的領導者提供借口，因為魯茲的決策仍然是建立在長期的經驗基礎之上的對於行業與產品深刻思考的結果。
2.執行階段的不同風格。
（1）內向-判斷型（IJ），也叫影響者型。
這種風格的決策者喜歡收集能說明其行為必要性的信息，他並不借助他人去尋找調節與控製事物的途徑，其行動策略往往微妙且隱藏，而且更傾向於個體自己的努力。他們同時喜歡按部就班、有條理，重視務的結果與按時完成。是一種精於權謀的人。
（2）內向-知覺型（IP），也叫周旋者型。
這種決策風格建立在靈活與適應環境的基礎上，收集的信息用來支持自己不斷根據變化的情境作出的調整，並用來識別折中妥協的可能決策域。該決策風格的人們提倡和諧，其手段是求同存異，同時喜歡留有餘地，有多種選擇。
（3）外向-判斷型（EJ），也叫說客型。
這種風格的決策者關注於他所打算采取的策略的有利方麵，同時將心理能量和注意力聚焦於外部世界和人際交往上。他們依靠推理和價值判斷的公開吸引力來達到對外部環境的調節與控製。這種決策者所經常采用的策略是權力、權威以及說服技術。
（4）外向-知覺型（EP），也叫經紀人型。
這種風格的決策者是組織中的經紀人或中間人，他們運用相關組織壓力點的知識來創造一種妥協的情勢，使得所主張的策略能夠獲得主要成員的接受。該風格的決策者把決策的執行看成是個談判協商的過程，經常擔當組織中的協作者角色，在不同群體之間架起促進協商的橋梁。
3.十六種風格組合。
把上述各種選擇風格與各種執行風格進行組合，可以形成十六種決策風格，納特把分類過程分為先後兩個步驟：先從選擇風格入手並結合考慮其行為的注意中心（內向、外向）；然後再考慮與世界相互作用的方式（判斷、知覺）並結合考慮第一步分類中未顧及的選擇手段，讓每一類決策風格再細分為兩種，從而形成十六種決策風格。對於每種決策風格的特點的詳細描述，需要明確，並非所有的決策者都隻屬於上述十六種決策風格中的一種，一般而言，人們都具有一種以上的決策風格，這樣就會形成決策者的主要風格與輔助風格。決策風格的偏好強度反映出決策者是否靈活，凡是輔助風格很多，或者是主要風格的偏好強度不高的決策者，被稱為靈活的決策者；反之，主要風格的偏好強度很高，而沒有什麼明顯輔助風格的決策者則是不靈活的。一般來說，靈活的決策風格組合被認為是理想的，因為決策者可以應對不同的情況。
不同決策風格之間可能會產生衝突。比如，外向型的人容易與其他人產生公開衝突，而兩種內向型風格的人之間的衝突往往是隱存的。盡管如此，在一個團隊中我們還是鼓勵有不同決策風格的人存在，因為對於一個複雜艱難的決策，往往需要認識上的多樣性，從不同的角度來認識和理解問題可以使決策更具科學性和說服力。
讀一讀 6-3 財務風格
管理者的決策風格對於企業有著重要的影響。在深入研究管理者決策風格的過程中，泰德·普林斯博士提出了一個影響企業的成敗的新要素——財務風格。普林斯博士認為，研究企業領導者的財務風格的重要意義在於，如果企業的董事會在企業內部所選拔的領導者或者在外部招募的領導者的財務風格與企業的財務使命和戰略目標不匹配，那將會給企業帶來災難性的後果。
你是哪種財務風格？
在普林斯博士將管理人員的財務特質分為三大風格九種類型。
在普林斯博士的研究看來，領導人的財務特質是天生的，如同人的性格與生俱來。它是一種天生的價值評估能力，當你每次做財務決策的時候，盡管自己可能並沒有意識到，它卻會對你的決定產生係統性影響。財務風格差別，並無好壞之分，而是來自於不同的財務驅動力，即資源利用型和價值增加型。
所謂資源利用型，其代表的實質是一種間接的消耗。因此對於資源的利用並非越多越好，盡管它可能給你帶來豐厚的回報，但由於投入的資本較高，因此從長期來看其盈餘的前景並不被看好。而價值增加型就是通過公司的產品本身或者服務來增加它的商業價值。它對於資源的利用是力求最小化的，關注的增長點並不是如何保持現有的價值，而是來自於突破性價值。
這兩項特征也可以用來衡量領導者的財務偏好。“資源利用”衡量他使用金錢和應用資源的程度與方式。“價值增加”衡量他為企業產品、服務增加價值的程度和方式。普林斯博士的研究認為，所有領導者在這兩方麵的表現上都可以歸結為三大風格九種類型-盈餘型、赤字型、混亂型。
“盈餘型財務風格的人在價值突破性方麵很高，所以他們又是資源的最小化利用者混亂型就是其現有的價值和利用的價值都是最小的，雖然不會失敗，但因為投入與產出的平衡，你同樣永遠也不會成功而虧損型則是依靠資源的大量輸入維持運轉，但由於其執行力不強，因而資源的利用並不能給其帶來相應的收益。”
財務風格的“進化論”。
如同決策風格一樣，財務風格也會隨著管理者地位、意識的變化而發生著變化。普林斯博士介紹說：“雖然財務風格如同性格一樣與生俱來，但是並不是不可以改變。成功的企業領導者往往在意識到自己的財務風格後，會主動地進行自我修正。”對於CFO而言，他們的財務風格特質決定了他們對於公司的行為方式，並且這種行為方式有意或無意地影響著整體公司的戰略製定和實施，所以公司在如何增加價值和使用資源方麵，將反映出這些領導者的天賦和能力。
分析：如同決策風格一樣，對管理者財務風格的研究擁有重要的價值。它可以使人們了解CFO和其他高層管理者如何製定財務決策，以幫助公司選擇財務風格與公司所處的發展階段契合的CFO，以便使他們製定出能提升企業價值的財務戰略，最終確保企業持續發展。
三、摩爾的決策風格分類
摩爾（C。L。Moore）把決策過程分為三個步驟，即準備階段、決定階段和承諾階段。
準備階段包括收集信息、整理材料、界定問題，對舊假設提出疑問以及尋求各種備擇方案等。在這個階段裏，有兩種不同的風格，一種是鑽研型風格，另一種是開拓型風格。前者思考深入，一絲不苟；後者視野廣闊，善於抓住機會，二者形成了很好的互補。
在決定階段要對各種方案進行評價和選擇，作出決斷，確定一個準備付諸實施的行動方案。在這個階段中也有兩個不同而互補的風格，一種是果斷型風格，一種為評價型風格。果斷型風格的人往往先有一個意向，然後設法用理由與事實去證明所定的決策方案的正確，而且一旦作出決定就堅持不變，有很強的自信心。評價型風格的信心則來自於對方案本身的客觀評估。
承諾階段也可以叫做執行階段，此時的決策風格有急幹型風格和期待型風格。擁有急幹型風格的人強調馬上動手，隨時開工，幹勁十足，不耐煩於對決策的實施規劃作長時間的研究討論；而期待型風格的人則是走一步看一步，注意每一階段的後果，發現和評估問題並隨時進行修正。