在決策1中，你必須從選項A和B中選擇一個：
選項A：肯定會獲得240美元。
選項B：25%的概率獲得1000美元，75%的概率什麼也得不到。
再來看決策2：
選項C：肯定會輸掉750美元。
選項D：75%的概率輸掉1000美元，25%的概率什麼也不會輸掉。
卡尼曼和特韋爾斯基發現，在決策1中，人們更喜歡選擇A。84%的被試選擇了A而不是B。由此可見，當麵臨獲利時，人們往往表現為風險規避（“二鳥在林”不如“一鳥在手”）。但在決策2麵臨損失時，人們則更喜歡賭一賭運氣。在他們的實驗中，87%的被試選擇了D。這種風險偏好和風險規避的偏好同時存在的情況非常普遍。表現為在他們的實驗中，有73%的被試同時選擇了A和D，隻有3%的人同時選擇了B和C。
有趣的是，選擇B和C實際上比選擇A和D更加有利。隻要將已選擇的選項結果加總就可以看出來。
將選項組合後得到的選擇方案是：
A和D：75%的概率輸掉760美元，25%的概率獲得240美元。
B和C：75%的概率輸掉750美元，25%的概率獲得250美元。
思考題：
上述實驗結論對馮·諾依曼和摩根斯坦的期望效用理論中的哪個或哪些基本假設提出了挑戰？
決策框架的基本特征包括：
1.維度。
麵向問題解決而進行決策的過程中需要獨立考慮的因素與方麵。決策空間的維度不完備，有效的決策思路就可能遺漏在決策框架之外；維度過多，會浪費稀缺的時間、精力等資源。
美國一個大公司的董事會把它的一位出色的銷售部經理提升到總經理的位置。但是這位新經理仍然保留著他在銷售部形成的市場框架。總是把眼光盯在批發和零售的倉庫，唯恐存貨不足。而對其他部門的意見缺乏重視。沒有多久，公司就再也無力承擔大量存貨造成的資金積壓，董事會不得不辭掉了這位新任的經理。
這位經理在新的位置上沒有及時擴展維度空間，決策時仍囿於固有的決策框架，其失敗是注定的。
2.框架邊界。
邊界是框架的又一個基本特征。特韋爾斯基和卡尼曼曾經設計了一個非常有趣的實驗，來驗證框架邊界的存在。
情境1：假設你想看一場戲劇，門票是10美元。當你走到戲院門口時，發現自己掉了10美元，你還會花10美元看戲嗎？
在特韋爾斯基和卡尼曼的183名調查對象中，有88%的人表示他們仍然願意花10美元看戲。大多數人並沒有將這10美元的損失和買票聯係起來。
情境2：假設你想看一場戲劇，並花了10美元買票。當你走到戲院門口時，發現自己把門票弄丟了。你會再花10美元買一張票嗎？
在他們調查的200名對象中，隻有46%的人表示願意再買一張票。大多數人顯然將買第二張票的成本和買第一張票的成本加在了一起。
有趣的是兩種情境下人們腰包裏損失的錢數是相同的。可為什麼人們卻采取了很不相同的態度？其原因就是在於決策框架的邊界。情境2中的大多數人之所以不願意再花10美元買票，是因為他們感到這相當於花了20美元看這場戲。而情境1中的大多數人並沒有把丟的錢和票價聯係在一起。在他們的頭腦中，丟失的錢和票價之間存在明確的界限。這就說明：第一，在決策者的頭腦中，決策框架的邊界是客觀存在的；第二，框架邊界對決策起著重要作用。
3.參考點。
決策者在建立自己的決策框架時總是會試圖確定恰當的框架參考點。
投資者進行投資決策時的依據並不像傳統理論所描述的是最終財富水平，而是以自己身處的位置為衡量標準來判斷行為的損益。有了參考點，人們更重視預期與結果的差距而不是結果本身。正是由於決策參考點的存在，才使得預期具有不確定性和不穩定性。由預期所帶來的行為也不可能與理性選擇理論完全相符。所以，很多時候投資者的行為偏離了傳統金融模型。因此應當慎重對待投資者存在的認知偏差，一方麵要利用非理性的投資者根據表麵現象作出的決策，另一方麵又要防止非理性的投資者根據表象作出的對公司不利的決策。總之，作為頭腦清醒的財務管理人員必須牢記：市場投資者非理性，因此可以利用這一點來改變資本結構來最大化公司價值和股東價值。
4.框架標尺。
標尺是決策框架中又一個基本特征。康奈爾大學的學者佐拉設計的實驗有助於我們對框架標尺的認識。
情境1：你正在商店裏為自己挑選一塊手表，這塊表標價70元。你還未交錢，一位朋友走過來，告訴你在另一個商店裏同樣的表僅賣40元。你知道那個商店距離這裏僅兩站地，且那個商店無論從信譽、質量都與這個商店沒有差別。你會為省30元錢去那家店買嗎？
情境2：你正在商店裏挑選一台攝像機，這台攝像機標價8000元。你還未交錢，一位朋友走過來，告訴你在另一家店裏同樣的攝像機僅賣7970元。你知道那個商店距離這裏僅兩站地，且那個商店無論從信譽、質量都與這個商店沒有差別。你會為省30元錢去那家店買嗎？
這個問題呈現給了許許多多不同職業的人們。在情境1中有大致90%的人們願意為省30元錢而走兩站地。而在情境2中，僅有很少的人表示願意為省這30元錢而走兩站地。其實兩種情境並沒有實質性的差別。都是為是否省30元錢而作出決策。
人們之所以在決策上出現差別，是因為他們習慣於用百分比這樣的標尺而不是絕對值來思考錢的節省與浪費。但是，在買手表或攝像機的問題上，百分比並沒有什麼實際意義。你從自己口袋裏掏出來的不是百分比而是絕對值。因此，在建立決策框架時，恰當地確定決策使用的標尺是十分重要的。
讀一讀 7-5
假定有兩杯哈根達斯冰淇淋，一杯冰淇淋A有7盎司，裝在5盎司的杯子裏麵，看起來滿滿的；另外一杯冰淇淋B是8盎司，但是裝在10盎司的杯子裏，所以看起來冰淇淋裝得不滿。客觀來講，哪一杯冰淇淋更好呢？按照傳統經濟學的理論，如果說人們喜歡冰淇淋，那麼8盎司的冰淇淋比7盎司的多，如果人們喜歡杯子，那麼10盎司的杯子比5盎司的杯子大，所以不管從哪個角度來說，傳統經濟學都認為人們願意為冰淇淋B支付更多的錢。但是試驗表明，在分別判斷的情況下（也就是人們不能把這兩杯冰淇淋放在一起比較），人們反而願意為冰淇淋A多付錢。平均來講，人們願意花2.26美元買冰淇淋A，卻隻願意用1.66美元買冰淇淋B。這就是說，如果這兩杯冰淇淋都標價2美元，那麼人們情願選擇冰淇淋A。這是為什麼呢？
分析：這是著名華裔學者、芝加哥大學的奚愷元教授曾經做過的實驗。無論是杯子的大小還是冰淇淋的多少都是可用的標尺。但是在這個實驗下，冰淇淋在杯子中給人的感覺成為了重要的標尺，在冰淇淋多少差得不太多的情況下，滿滿的冰淇淋和不滿的冰淇淋會讓人產生不同的價值判斷。從這個例子中我們可見標尺的選擇對於人們決策的重大影響。
三、決策方法
本書第二章所推薦的工具都可以作為進行決策的方法，尤其是決策樹和德爾菲法等。除此之外，這裏再介紹幾個較為常用的方法：
1.啟發式方法。
當人們所作的決策主要是基於自己過去的經驗、他人的意見和表現以及某些想當然的判斷時，心理學上將這種決策方法稱為啟發式方法。
執教於哥倫比亞大學的管理大師哥德·吉仁澤教授介紹，在他們的調研中，問到你到底是不是在做決策的時候考慮到各個方麵的優缺點，66%的人說沒有。“你要看到一個白衣大夫就信任他，這是非常簡單的啟發式。”簡捷式的啟發式，其中一個原則，就是指出了優化的做法在現實生活當中不是常用的，反而往往來自於人們的經驗。
諾貝爾獎金獲得者海瑞就很好地運用了這一方法。海瑞的理論是，如果你有一些資產方麵可以進行選擇，比如說你要把你的錢財分配在不同的資產上的話，他提出了最優化的理論，也就是說如何把這些方式能夠得到的效益最優化。而事實上，這位學者自己對他的退休金進行分配的時候，卻並沒有遵循他所說的要進行最優化的理論，比如在證券、股票等方麵，他其實把自己的錢財進行了等分，這位學者認為把錢財均分在這些財產上麵，比實現最優化反而更加好。他其實是在用簡捷的啟發式的策略，而這種啟發式的方法，事實上把他過去的那些經驗和數據進行了總結——可以把過去30年的一些經驗用來對未來三個月裏麵的決策提供指導。
啟發式的另一個原則，則是在於“少即多”，也就是說要忽略很多的細節。“如果預測未來的數據，你的數據越少，也許今後預測的效果越不好。”哥德·吉仁澤提出了這樣的觀點，尤其是在情況不確定的時候，應該學會忽略信息，也就是說不要關注太多的細節，你必須要把自己的注意力關注於一到兩個真正重要的標準之上。
以球手接球為例，球手在接很遠過來的球時，並沒有去計算這個距離，也沒有要知道這個球具體的速度，還有拋物線的軌跡，真正的球手實際上使用的就是簡捷啟發式。他忽略了所有的信息，然後隻關注一項，就是球。根據球的角度變化，調整跑動的速度，眼睛盯球的角度始終不變，最後就會接住這個球。
而怎樣去忽略信息，找出我們應該關注的信息，才是更重要的。這就要分清楚，到底對我們來說最關鍵的因素是什麼，第二個關鍵因素是怎麼樣的。有時候要找到一個比較簡單的方法對這些進行排序，在這個基礎上應該能夠更好地作出適合的決定。
不過，啟發式主要是關注我們現實生活當中的決策，因此，必須要知道在什麼情況下用什麼樣的戰略。如果未來特別不確定，也許運用啟發式比較適合。但是如果很多情況可以預測的話，使用起來就不太適合。
更重要的是，各種各樣不同的啟發式，也應該放在不同的工具箱當中，並應該知道在什麼情況下使用相關的啟發式。不是一種啟發式都能適應所有的情況，我們必須要用適應性的思維方式引導，要關注周圍環境的變化，有時候甚至要改變外部的環境，更好地使用這個方法。
2.試驗方法。
試驗方法是指在決策前先選擇幾個典型單位作為試點，然後吸收經驗以作為最後決策的依據。這就如同科學技術工作中做實驗差不多。一個新產品在一定市場範圍內的試銷，一項新技術或製度在某個單位的試行，一名將被提拔的幹部在未正式任命之前先試做該項工作等，都可以看成是最後決策之前的試驗。
當在做重大問題的決策時，尤其是對於缺乏經驗的新問題，和對於無形因素起重大作用因而不便於利用數學方法進行分析的問題，試驗的方法比較適用。有些複雜問題的方案，雖經反複計算、討論、比較和推敲，仍然感到沒有太大的把握，此時試驗也就成為最後的判別手段了。
不過試驗方法也有其自身的局限性。例如，並不是所有的問題都可以用試驗的方法。其次，試驗往往在人力、物力和時間方麵的花費巨大，不可能事事試驗。一般隻有在決策範圍縮到很小仍無法確定何者最佳時，或者方案雖初步選出但憂慮其效果時，才進行試驗。最後，經過試驗驗證的方案在實際環境中的適應性也有待商榷。這是因為，試驗環境畢竟有別於實際環境，加之實際環境的變化較快，新情況不斷出現，所有這些都要求我們在使用試驗中獲得的方案時需格外謹慎。
3.數學分析法。
數學分析法也稱定量分析法，它在方案評選中用途很廣。其中主要用於方案優化、風險分析和多項目決策等方麵。在以下兩種情況中，數學分析法也尤為適用。一種情況是當決策變量和決策後果之間存在比較複雜的數量函數關係時，這時人的直接判斷就難於應付，很難形成數量方麵的高精度直接認識力，也很難對複雜的運算問題作出直接的判斷。第二種情況是當決策的控製變量為連續型時，就意味著有無窮多個備選方案。
但是，數學分析法並非萬能，這主要是因為許多決策還沒有簡便易行的數學方法可用，尤其是牽涉較多社會因素、人的因素、心理因素的決策更是如此。此外，數學分析法相對來說較難掌握，這從一定程度上也限製了其應用的範圍。計算機科學的迅猛發展為這種方法提供了施展拳腳的舞台，相信在未來會得到越來越多的重視和應用。
思考題：
請談談你所理解的上述三種方法各在什麼情況下適用？
本章小結
本章對於決策行為的基本理論和概念進行了介紹與分析，涉及的範圍較廣，大體包括如下內容：
1.決策泛指人們在行動之前對行動目標與手段的分析、判斷、評價和選擇的全過程。
2.諾貝爾獎得主西蒙的提出的“有限理性”已經成為人類決策行為的基本假設。之所以人類的理性是有限的，是因為決策者受到無法找到全部備擇方案的限製，而且沒有人具有完備的知識和信息，同時行為主體的價值偏好體係並非是明確而一致的。
3.西蒙提出了著名的決策過程的“滿意模型”，即人們進行選擇的原則不是最優化，而是“滿意”，一旦在循序成對比較中發現“滿意”的目標，決策搜尋過程就結束了。
4.西蒙還提出了管理就是決策。決策的製定過程是理解組織的關鍵所在。他繼承了社會係統學派巴納德的思想，強調人的主體性，立足於“人”本身來認識組織，從而將人和組織有機地結合了起來，在理論上完善了人本管理的邏輯基礎。
5.馮·諾依曼和摩根斯坦（Morgenstern）在1947年提出了期望效用理論，其基本內涵是：不確定情景下最終結果的效用水平是通過決策主體對各種可能出現的結果加權估值後獲得的，決策者謀求的是加權估值後形成的期望效用最大化。該理論的四個隱含假設，即相消性、傳遞性、占優性和恒定性，後來受到了廣泛的質疑和挑戰。
6.西蒙把與決策相關的心理基礎歸納為三個方麵：學習、記憶和習慣。並據此把行為模式分為“刺激-反應”模式和“猶豫-選擇”模式。與之相關的，西蒙將決策分為規範性決策和非規範性決策兩類。從決策模型來分，還可以分為最優決策模型、滿意決策模型、隱含偏好決策模型和直覺模型。西蒙提出，直覺也是一種分析，隻不過已被固化成習慣而已，直覺的作用是幫助人們識別熟悉或類似的情境類型。
7.西蒙把決策行為從邏輯上展開，從認知科學的角度把決策程序劃分為四個階段：信息活動、設計活動、選擇活動和審查活動。這四步走的決策過程，就是人的認知過程在決策中的邏輯再現。它不是單一線性的，而是多層次的循環。
8.決策者評價和選擇決策的標準有：事實判斷與價值判斷、時效準則、認可準則和決策的倫理與道德。決策者應根據具體情況靈活應用，權衡各方利弊，從而得到較為優秀的決策方案。
9.2002年諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·卡尼曼和阿莫斯·特韋爾斯基認為，決策框架是“決策者所擁有的有關動作、結果以及某一特定選擇可能引發的有關情況的一係列概念”。其基本特征包括：維度、框架邊界、參考點和框架標尺。
10.決策的方法有很多種，除了第二章介紹過的工具，還包括啟發式方法、試驗方法和數學分析法。
討論案例太平洋建設集團的債務危機
太平洋建設集團成立於1995年，是一個以公路、市政、水利基礎設施投資與建設為核心產業，同時從事機械、新材料、化工、陶瓷、建築、園林、地產、電子等多元化經營的大型企業集團。經過十年的發展，到2005年，太平洋建設集團的年持合同訂單達到200億元，成為國內最大的民營基礎設施建設企業。同年，集團公司董事長嚴介和在胡潤中國富豪排行榜上以125億元資產排名第2位。
然而在激烈的市場競爭中，太平洋建設集團並沒有經受住考驗，企業2005年到達頂峰後一直在走下坡路，並深陷“債務門”。2005年12月20日，中國銀行江蘇分行對太平洋建設集團的7000萬元貸款本息申請訴前保全，此後，中國銀行南通分行就江蘇江海建設工程有限公司的2500萬元（太平洋建設集團擔保）貸款本息也進行了訴前保全。2005年12月底，南京某銀行將太平洋建設集團訴至南京中級法院，請求判令貸款公司償還銀行借款本金491萬元及利息，並要求投資公司及嚴介和對上述債務承擔連帶保證責任。2006年10月，因嚴介和與太平洋建設集團未及時履行法院判決的債務3200餘萬元，南京市中級法院和南京市鼓樓區法院同時啟動了執行威懾機製，嚴介和被限製出境、住豪宅。法院發現太平洋建設集團在南京多家銀行的5個賬戶，餘額最多的隻有1009元，最少的僅有45元。截至2006年9月21日，短短半年多時間裏，蘇州市中級人民法院、南通市中級人民法院、南京市中級人民法院先後5次查封了嚴介和的12處住宅。
至2006年年底，整個太平洋建設集團及其下屬公司的借款總額達到4億元，借款銀行涉及中國銀行、浦發銀行、南通商業銀行、華夏銀行、光大銀行等8家。這些銀行先後都展開了向太平洋建設集團和嚴介和討債的行動。2007年7月19日，受江蘇南通市中級人民法院委托，嚴介和名下的5套房產被江蘇省拍賣總行進行公開拍賣，而拍賣所得將用於歸還欠款。據悉，太平洋建設集團所欠銀行貸款至今仍未還清，嚴介和名下另7套房產還將陸續執行拍賣程序。
據太平洋建設集團2005年年報顯示，其當年主營業務收入25.44億元，淨利潤10.6億元，資產負債率22.5%。就是這樣一個報表光亮、好看的企業，竟然無力償還4億元銀行欠款，而被多家銀行追債。
太平洋建設集團從成立至今的十餘年時間內，從一支30餘人的施工隊發展成為中國最大的以基礎設施投資與建設為主的民營企業，並於2005年年持合同訂單突破了200億元。太平洋建設集團的快速擴張過程似乎是不符合企業發展的正常邏輯的。因為企業擴張的速度和規模要和企業本身的財力、物力相適應，否則就會造成泡沫經濟。2005年，太平洋建設集團聲稱手中還握有5000億元的訂單，規模不可謂不大。然而，以太平洋建設集團的實力根本無法完成這麼大規模的工程。我們從太平洋建設集團擴大規模的方式可以看出其中的原因。
太平洋建設集團擴大規模的途徑是收購負債國有企業，而盤活負債國有企業是需要很多資金投入的。2002年以來，太平洋建設集團相繼並購了17家國有大中型企業，總資產達到60億元，成員企業發展到46家。太平洋建設集團隻是一味地收購負債國有企業，並沒有認真地經營這些企業，而是從所收購的國有企業中抽走資金去進行別的工程建設。結果不僅未能按時完成工程項目建設，反而導致所收購的負債國有企業的經營狀況進一步惡化。通過對太平洋建設集團在鎮江收購的多家國有企業進行調查發現，在江蘇華龍管業有限公司和江蘇鎮江華通機械集團公司的收購案中，太平洋建設集團存在串通投標、抽逃出資、挪用資金、拖欠貨款的行為。由於資金被抽走，企業出現嚴重“貧血”，太平洋建設集團收購這兩家企業後，這兩家企業不但未出現生機，反而經營業績逐年下滑，江蘇華龍管業有限公司已處於半停產狀態，員工工資從改製前的月均900餘元下降到500多元，大批工人待業。
江蘇鎮江華通機械集團公司的產值則大幅下降，企業流動資產匱乏。收購企業尤其是負債企業是需要大量資金的。太平洋建設集團收購了十幾家大型國有企業，其需用的資金可以說是一個天文數字。這麼多的資金從哪裏來？透過太平洋建設集團的債務鏈可以看出，其資金來源主要是：
（1）自籌
（2）銀行貸款
（3）客戶預付貨款
（4）工程承包帶資款。這幾種來源的資金，既形成了資金鏈，又形成了債務鏈。隻要哪個環節出了問題，企業未能及時解決就會使企業陷入資金鏈斷裂所形成的債務泥潭。資料顯示，太平洋建設集團在不斷收購負債國有企業擴大規模的同時，給自己背上了沉重的債務。
太平洋建設集團的BT（建設-轉讓）模式可概括為：從政府拿單，再利用政府信譽向銀行申請貸款，利用銀行短期貸款啟動項目，再靠占用供貨商或工程隊資金支撐建設項目推進，最後獲得政府部門的工程結算款。BT模式是BOT（建設-經營-轉讓）模式的一種演變，與BOT模式的主要區別在於其省去了投資商的經營環節。BT模式本是一個比較好的“借雞下蛋”經營模式，但太平洋建設集團運作得並不成功，根本原因還是資金鏈出現了問題。比如拖欠下遊賬款，工程隊拿不到錢自然會把工程停下來，工程停下來就不能如期完成建設項目，業主自然不會按期付款，這樣銀行的貸款就不能按期歸還，地方政府也不高興。就這樣，太平洋建設集團陷入了一個惡性循環。
造成太平洋建設集團此次資金鏈斷裂的重要原因之一就是債務管理不善。從財務的角度看，企業經營管理要注重以資金為表現形式的資產管理及運作。企業輕視信用、忽略債務運營及管理，容易使企業經營陷入困境。太平洋建設集團的運營模式與其債務有著密切的關係。他們以政府為擔保在銀行貸款，之後又用在建的工程為抵押繼續向銀行貸款。其經營過程實際上就是一個債務鏈的協調運作過程。其中隻要有一個環節出現問題，就會牽涉全局。比如2006年10月以來，南京華夏銀行、中國銀行先後向太平洋建設集團催貸，提起訴訟。
太平洋建設集團被指拖欠總額3238萬元的銀行貸款及工程材料款，其中嚴介和個人擔保160餘萬元。太平洋建設集團的很多工程還在繼續，均是因為某一環節出現問題無法歸還銀行貸款，最後被告上法庭。太平洋建設集團從2004年起被南京某銀行起訴逼債之後，先後有8家銀行紛紛向它逼債。這個多米諾骨牌效應進一步加深了太平洋建設集團的債務危機。據太平洋建設集團2004年年報顯示：集團公司有總資產10.45億元，淨資產7.79億元，營業額19.186億元，稅後利潤2.895億元，但其總負債達2.66億元。雖然從表麵上看該集團公司的財務狀況還比較好，但這僅僅是太平洋建設集團主體公司的財務狀況，其下屬的分公司、子公司卻負債累累，其僅在江蘇省就有17.8億元的負債和大量呆滯資產。
隨著太平洋建設集團的規模不斷擴大，加之與政府最初合作的幾個工程項目取得了成功，因而其名聲越來越大，獲得的訂單越來越多。太平洋建設集團的BT模式主要依靠政府的信譽來建設，而地方政府有地方政府的難處，他們往往以財力不濟、人民城市人民建為由拖欠建設項目工程款。由於地方政府不能按時歸還建設項目資金，致使太平洋建設集團出現大量的應收賬款。業主拖欠賬款，占壓企業大量的流動資金，使企業麵臨巨大的商業風險。由於應收賬款回收不力，導致企業資金無法正常周轉，企業的經營活動因資金短缺而受到拖累，這不但對企業自身的資金運轉產生負麵影響，而且導致企業之間相互拖欠貨款等問題。
隨著企業之間競爭的加劇，市場爭奪越來越激烈。建築商為了占領市場，想方設法搶占工程項目，他們往往采用墊資的方式來爭取業主的信任。太平洋建設集團不積極催收工程款，實際上是將完工工程款留給客戶使用，這可以說是帶資承接工程項目的另一種形式。由於太平洋建設集團有太多的應收賬款收不回來，以至於無法償還銀行的貸款，自己還得背上沉重的利息負擔。一旦應收賬款形成呆賬，這部分資金就會滯死，企業將蒙受巨大的財務損失，這將危及企業的生存和發展。通過研究發現，太平洋建設集團是以地方政府延緩支付工程款為條件來換取地方政府建設項目訂單的。這是造成太平洋建設集團應收賬款回收不力的深層原因。然而，應收賬款難以回收導致資金鏈斷裂，以致太平洋建設集團在經營中的種種弊端開始顯現。分析太平洋建設集團的財務報表就會發現，它的資產規模並沒有其所宣稱的那麼大。從太平洋建設集團2005年年報來看，它的資產負債率並不高，其資金鏈斷裂有很大一部分原因是其應收賬款回收不力所造成的。
思考題：
1.導致太平洋建設集團陷入債務危機的原因有哪些？
2.如果讓你出任太平洋建設集團的CFO，為了避免同樣的危機，你應該在日常管理中采取何種決策行為？
推薦書目
1.[日]土光敏夫，張惠民譯，《經營管理之道》，北京大學出版社1982年版。
2.黃孟藩：《現代決策學》，浙江教育出版社1998年版。
3.[英]伯龍，胡蘇雲譯，《思維與決策》，四川人民出版社2003年版。
4.[美]巴榮，李紓、梁竹苑主譯，《思維與決策（萬千心理）》，中國輕工業出版社2009年版。
5.孫健敏、寧健：《創造性問題解決》，企業管理出版社2004年版。
6.楊蕾、劉文瑞：《“我所沉迷的東西就是決策”——西蒙決策理論麵麵觀》，《管理學家》，2006年第 期。
7.袁坤：《哈佛經營決策學》，中國三峽出版社2000年版。
決策篇案例
德隆“神話”破滅
關心股市，關心民營企業的人一定不會忘記德隆，不管是現在，還是將來，不僅因為它的經營模式是許多民營企業所共有的，更在於它通過金融資本和產業資本的結合，短期內發展成為資產222億元的超級企業集團。它的成功和失敗必然成為其他企業的經驗或教訓。
1992年注冊成立新疆德隆實業公司德隆集團，到2004年已成為集傳統產業和新興產業為一體、實業資本和金融資本相結合、國內市場和國際市場相協調、產品運營和資本運營相配合的多元化跨國投資控股集團。經營的業務涉及農業、食品加工、汽車零配件、金屬材料、電動工具、種業、礦業開發、文化旅遊、水資源開發等領域。德隆的發展模式是“資產並購”，德隆係在多年的發展中也收購了證券、信托、金融租賃和商業銀行等金融企業，另外還包括三大上市公司（合金投資、湘火炬、新疆屯河和後來才披露的天山股份）。金融機構有恒信證券、德恒證券、金新信托、中富證券、伊斯蘭國際信托及健橋證券、昆明商業銀行、南昌市商業銀行。其中：恒信、德恒、金新三家為德隆旗下公司廣為人知。而伊斯蘭國際信托、中富證券、健橋證券也同樣和德隆關係密切。但這樣一個超級航母，由於資金鏈的斷裂，不得不被華融公司托管。教訓是慘痛的，但不吸取教訓是更可悲的。
一、德隆發展曆程
（一）“德隆史前期”
1986年的春天，大學肄業的唐萬新用僅有的400元錢在烏魯木齊市創辦了一家名為“朋友”的公司。將從新疆客戶手中收來的膠卷拿到廣東衝印成照片，一年就賺了100萬元，就這樣，唐氏兄弟賺取了自己的第一桶金。
1992年，唐萬新倒賣原始股積累了自己的第二桶金。此後，唐萬新成立的德隆公司先後進入娛樂、餐飲、房地產、農業投資領域。
1994年，唐萬新與大哥唐萬裏商量後，在北京的新街口開辦一個供年輕人放鬆的舞廳——JJ迪廳。據說，JJ迪廳成了當時北京最大的娛樂場所。唐萬裏對JJ迪廳為德隆所作的貢獻一直讚賞有加，但是從來不透露到底為他們賺了多少錢。不過可以肯定地說，這是他們幾起幾落之後積累起來的第三桶金。
1994年新疆德隆農牧業有限責任公司（以下簡稱“德隆農牧業”）成立，注冊資本1億元，揭開了大規模農業綜合開發的序幕。他們先後投資2億多元在新疆各地建起了4個大型的現代化農場，開發土地10萬畝。在這10萬畝土地上，利用奧地利政府貸款，購置了1500多萬美元的各式農機設備，在農業專家的規劃、指導下，成功種植了小麥、油料、番茄等作物。
1995年，新疆德隆國際實業總公司成立，注冊資本2億元。同年，還設立了北美聯絡處，拓展國際業務，由此可以看出德隆的雄心壯誌。
1996年之前可以稱為“德隆史前期”。從2004年往回看，可以清楚地看到，1996年是德隆的第一個分水嶺。這個時期，東奔西殺的唐氏兄弟有兩個特點：
1.具備高度敏感的商業頭腦，用經濟學的術語表示就是，準確地發現需求，迅速地實現供給，完成交易。衝膠卷、賣電腦、JJ迪廳等，都是很好的例證。
2.投資思路還處於非理性的、發散型的階段。如果從時間上算，唐氏兄弟從1986年開始創業，也可以算作中國自改革開放之後成長起來的第一代企業家，但是，那個時候創業到現在依然保持成功的企業家，多數沿著單一的實業兢兢業業發展壯大起來。相比之下，德隆的“性格”似乎更加浮躁，或者更加跳躍，很難在一個實業當中沉澱下來。
（二）德隆係形成
德隆從1996年10月成為新疆屯河的股東開始，進入了一個新的曆史時期，在1997年1年的時間裏，相繼控股沈陽合金和湘火炬。由此，德隆真正地成為“德隆”。在進入3家企業之初，德隆還沒有一套完整的戰略方案，而是邊幹邊摸索。
1.下潛“屯河”一石雙鳥。
1996年7月4～12日，新疆屯河在上交所上市交易，這引起了新疆德隆的注意。其實，他們之間並不陌生，早在1996年2月份新疆屯河與新疆德隆就開始了第一次的默契合作。
當時，新疆德隆與新疆屯河聯合其他9家企業共同出資成立新疆金融租賃有限責任公司，從此拉開了雙方長達8年的密切合作關係。新疆屯河到底是個怎樣的公司呢？
新疆屯河最早是新疆昌吉回族自治州一家靠貸款起家的集體所有製小廠——頭屯河水泥廠。
1993年7月，頭屯河水泥廠由新疆昌吉州屯河建材工貿總公司、新疆維吾爾自治區鋼鐵公司新疆八一鋼鐵總廠、新疆昌吉金彙實業發展公司、廣州市海珠區穗海物資公司聯合發起，以定向募集方式設立，改製成新疆首家生產型股份製企業——新疆屯河股份有限公司。
1996年2月，由新疆屯河、新疆德隆等11家新疆公司和機構注冊的新疆金融租賃有限公司成立，新疆德隆和新疆屯河各出資700萬元，各占12.73%股權。
1996年7月，新疆屯河股份有限公司以“新疆屯河”的名稱在上交所掛牌上市。其中，昌吉州屯河建材工貿總公司以資產3810萬元折成3800萬股，另外3家發起人以溢價1：1.3比例認購2100萬股，向內部職工股1：1.3比例溢價發售900萬股，合計共6800萬股。1995年7月，新疆屯河回購並注銷了原發起人新疆昌吉金彙實業發展公司所持全部股份1000萬股和發起人昌吉州屯河建材工貿總公司所持全部股份3800萬股中的550萬股。從而新疆屯河股本變更為5250萬股。
新疆屯河已經是上市公司，而且盤子不大，是新疆地區數一數二的水泥企業，唐氏兄弟決定進入新疆屯河。新疆屯河上市3個月後，新疆昌吉州屯河建材工貿總公司、新疆八一鋼鐵總廠分別將其所持有的新疆屯河法人股450萬股、263萬股轉讓給新疆德隆，共占新疆屯河10.19%的股權，新疆德隆成為其第三大股東。唐萬新對資本有天生的敏感與親近，雖然新疆德隆隻是新疆屯河的“三當家”，可這個“三當家”與其他股東的想法大相徑庭，它除了對新疆屯河的水泥資產感興趣之外，還看中了新疆屯河可能擁有的另外一個融資平台，從利用新疆金融租賃和控製金新信托開始，德隆的財技就逐步顯現。
1997年1月，新疆屯河同當地工商銀行簽約，出資6450萬元，受讓工行持有的新疆金新信托公司3000萬股股權，占30%，成為金新信托的大股東。
1997年4月，新疆金融租賃就發行了1億元特種金融債券，期限為3年，年利率11%。
兩家關聯公司為這筆特種金融債券提供擔保，一個是新疆金融租賃的股東公司新疆德隆，質押的是其所持有的新疆屯河法人股及其質權登記日以後的分紅派息。另一家擔保公司則是烏魯木齊德隆房地產開發公司，抵押的是其下屬的城市大酒店的部分樓層。
2.“達園會議”確定兩條線路。
1997年5月，新疆德隆的核心人物曾在達園召開了一次會議。這次會議被德隆人稱作“十年曆程中一次具有轉折意義的會議”。在這次會議上，德隆確立了由“項目投資”轉為“行業投資”的投資理念——用現在比較時髦的話說，就是由“投機”轉向“投資”。
這時期，新疆德隆進入新疆屯河已經7個月。之後1個月，上市公司“攻堅戰”再奏凱歌，插旗沈陽，控股沈陽合金。再過5個月，南下湖南株洲，力擎湘火炬。這一連串動作，緊湊幹脆，顯然是謀定而動。在這期間召開有轉折意義的“達園會議”，預示著德隆思路的新變化。“達園會議”重申了整合傳統產業的戰略方向，明確了具體的方法，即“整合”——整合生產、整合銷售、整合人才。
3.“點燃”湘火炬 完成戰略框架。
沈陽合金生產的汽車火花塞電極材料，是湘火炬最大的供貨商，大批的應收賬款也來自湘火炬，這促使新疆德隆入主湘火炬，並將其納入產業鏈。
湘火炬是一個有30多年曆史的火花塞公司，1993年改組在深交所掛牌上市。然而假冒偽劣產品橫行、三角債成風，湘火炬1996年僅實現利潤總額201萬元、淨利潤164.5萬元，每股稅後利潤隻有1分7厘，火炬麵臨著熄滅的危險。當時湘火炬下設有6家公司，其中分公司有株洲火炬火花塞股份有限公司特種陶瓷廠，經營特種工業陶瓷製造；株洲火炬火花塞股份有限公司標準件廠，經營標準件製造；株洲火炬火花塞股份有限公司特種耐火材料廠，經營耐火材料、耐火製品；株洲火炬火花塞股份有限公司物資分公司，經營金屬材料、機械電器設備、政策允許的化工原料、汽車（不含小轎車）、摩托車及配件，五金、百貨批零兼營。全資子公司有株洲火炬房地產開發公司，注冊資金69萬元；株洲火炬建築工程公司，注冊資本102.9萬元。
到1996年7月，唐氏兄弟和他們的朋友已經持有“湘火炬”70%的流通股，該股也從2.3元上漲60%——到4元左右。但是光持有流通股票無法獲得公司決策權。
機會很快就來了。
1997年，株洲市政府批準了湘火炬出讓部分國家股的申請，為尋找合作者，湘火炬及其當時的第一大股東——株洲市國資局，先後接觸了近十家省內外企業，就是沒有德隆。因為德隆那時還沒有太大的知名度。湘火炬要出讓國有股的消息放出去後，不少“炒家”找上門來要求合作，就在挑選過程中，時任董事長的黃良才於1997年7月，從業務夥伴沈陽合金那裏聽到了新疆德隆接盤沈陽合金的消息。
黃良才決定考察一下德隆。1997年國慶節後，黃良才偕同董秘、總工和供應部長，借考察市場、洽談業務的機會來到沈陽。據說在沈陽合金，黃良才親眼目睹了德隆入主幾個月來發生的種種變化，尤其是德隆給沈陽合金帶來了“太空梭”——一個公園裏很好玩的項目，訂單像雪花一樣飛到沈陽合金的銷售部，黃良才不禁為之心動。不久，株洲市有關方麵又派出一個陣容更為龐大的代表團，深入德隆的老家新疆進行實地考察，並同當地政府領導見麵。雙方相言甚歡，初步達成收購協議。在此期間，湖南省證監辦也組織了一個省市聯合調查組，對德隆進行了全麵考察。
1997年11月26日，湘火炬董事會公告，第一大股東株洲市國有資產管理局與新疆德隆簽訂協議，將持有的2500萬股權以每股2.8元轉讓，轉讓後為法人股，占總股本的25.71%，德隆成為湘火炬的第一大股東。從這一天起，湘火炬完成了由醜小鴨到白天鵝的嬗變。1997年和1998年年報分別推出10送2和10送9股的優厚方案，湘火炬的股票價格也很快於1997年漲到10元，1998年超過20元。
到1997年年底，新疆德隆完成了“老三股”的架構，德隆進入新疆屯河、沈陽合金、湘火炬這三家上市公司。合金投資把募集資金大都用於並購。公司出資9000萬元收購上海星浩特、蘇州太湖等企業，組建了一個能生產全套電動工具產品的企業集團。
4.德隆的融資體係建立。
德隆在幾家上市公司推行其“產業整合戰略”的同時，還巨資投入旅遊業等多項領域。在入主上市公司的同時，德隆的融資體係也隨之建立起來。2000年，唐氏兄弟在浦東設立德隆國際戰略投資有限公司，通過它控股新疆德隆和屯河集團。隨後，德隆國際開始整合其金融產業布局，大舉進入信托、銀行、證券等產業。短短3年時間，德隆直接和間接控股或參股金新信托、新世紀租賃公司、伊斯蘭國際信托等近20家金融企業。德隆的金融“帝國初現雛形。
2003年年初，德隆在上海設立友聯戰略管理研究中心，專門負責騎下金融機構的整合與協調。
從1997年進入沈陽合金，到2003年設立友聯中心，德隆通過並購重組打造了一條漫長的產業鏈條，包括水泥、電動工具、機電設備等20多個產業，控股參股的企業多達177家，形成了一個龐大的產業“帝國”。德隆公司利用資本市場快速發展壯大。德隆決策層總結出德隆利用資本市場實現公司快速擴張的四個環節。第一步，收購上市公司股權；第二步，將所控股上市公司的主業轉變到德隆選定的產業；第三步，用證券市場所融資金，以兼並等方式實現生產集中；第四步，建立自己的銷售網，迅速擴大市場份額，取得市場優勢，實現經營業績的穩定上升。第一步是收購上市公司股權，後三步是上市起步之後的擴張循環，即上市公司利用資本市場實現實際業績的快速擴展。有了公司實際業績的擴張，就有了股價上升所配合的新一輪擴張過程，如此循環不已。循環上升的關鍵在於公司實際業績的上升。
5.末路狂奔：沒有節製的大遊戲。
對德隆的質疑是在2001年的春夏之交開始的。當時，“中科係”事件剛剛落幕，而“德隆係”的各隻股票卻在唐萬新的喋血支撐下達到最高價位。4月，深圳的《新財經》雜誌刊發了由郎鹹平主持的大型調研文章——《德隆係：“類家族企業”中國模式》，第一次將神秘的“德隆係”曝光天下。
在此之前，盡管德隆名聲如日中天，但是幾乎沒有人搞得清楚它到底是怎麼運作的。唐萬新為人極其低調，他沒有接受過新聞媒體的正式采訪，連他公開露麵的照片都非常罕見。在《新財經》刊文之前，他沒有參加過任何一場大型的商業論壇。甚至一直到2004年4月25日之前，唐萬新與新疆之外的政府部門都是“絕緣”的，他沒有跟中國證監會在內的所有監管部門有過任何走訪或拜見行為。這是一個喜歡躲在幕後操作，對自己極端自信又十分愛麵子的人。
郎鹹平的調查第一次向公眾展示了“德隆係”的企業架構圖，並描述了德隆從資本市場獲利的路徑：利用中國股市的股權分置現狀，通過很低的價格受讓國家股或法人股，實現對一家上市公司的控製，然後不斷製造並購重組等投資性利好消息——投資額並不是很大，很難有規模效益。同時，選擇高送股這種奇妙的分配方式，並沒有讓股東拿到一分錢的現金，卻推動了股價的上漲。在這個過程中，莊家則在二級市場獲取巨額收益。郎鹹平得出的結論是：“德隆的斂財模式是初級的，其收益率遠高於亞洲其他地區家族企業的普遍模式。”
郎鹹平的調研文章刊出後的兩個月，中國股市出現了連續3輪狂跌，上海證券交易所綜合指數（行情論壇）從2245點一路下挫到1300點，大盤從此開始步入4年多的持續熊市。此時，德隆模式已經麵臨嚴重的質疑，監管部門開始介入調查，它被貼上了“黑幕”、“黑心莊家”、“金融大鱷”等標簽。唐萬新為了避免“德隆係”的整體塌陷，不得不咬牙力撐高股價。於是“報應”出現了，他從股市中所得的一切，一元一元地全部還給了股市，而且還被迫又貼上了更多的資金，最終包括德隆及他個人的全部資產。
2002年，從表麵上看，這是德隆擴張速度最快的1年。它提出的巨額投資項目像能量驚人的照明彈一樣，一顆接一顆地升空爆炸，讓中國商業界眼前大亮，不敢逼視。
5月，德隆成立德農超市有限公司，宣布5年內投資100億元，完成在10個農業大省設立1萬家農資超市的布局，屆時將在中國廣大農村建成一個龐大的、現代化的、高效運營的農資分銷網絡。
7月，湘火炬連續發布公告，宣布將打造一個重型汽車帝國。它與國內兩大最重要的重型汽車專業廠家重慶汽車集團和陝西汽車集團分別合資成立了有限公司，此外還與東風汽車（行情論壇）集團合資成立了東風越野車公司。這表明德隆將把汽配專業企業湘火炬轉型為一家汽車整車公司。有專家預計，要實現德隆提出的目標需投入60億～100億元的資金。
9月，德隆成立了畜牧業投資有限公司，擬投資25億元，致力於開發新疆遼闊的天然牧場資源，建設“天山北坡、伊犁河穀、南疆綠洲”三大產業基地，最終形成草、飼、養、繁並舉，奶、肉、皮、藥兼營的大型產業鏈，成為中國乳業的龍頭企業。
11月，組建德隆旅遊集團，設想將深圳明斯克項目、新疆喀納斯湖、吐魯番葡萄溝，以及江西井岡山、龍虎山，貴州黃果樹等資源都整合起來，成為中國擁有最多風景資源的旅遊“航母”，這個項目的投資總額為35億元。
每隔兩個月，德隆就有一個數十億元乃至上百億元的項目啟動。這一年的唐萬新不由地讓人想起14年前的那個烏魯木齊青年，他已經麵有皺紋，身材略顯發胖，工作的地點也從偏遠的烏魯木齊遷到了北京及上海。但是，這還是那個稟性未改、喜歡多線作戰、對風險毫不在意的西北漢子，其差別僅僅在於：14年後的項目規模被放大了數千倍，或者說，風險及後果危害也增長了數千倍而已。事後來看，唐萬新要麼是在別有用心地“講故事”，要麼他就是一個從來沒有學會放棄的企業家。