學習目標
本章中，讀者將會學習到西蒙的決策理論，掌握有限理性原則，並以此為基礎認識我們的決策是怎樣作出的。同時，通過本章學習，讀者要掌握西蒙決策四步驟程序，要想實現決策的科學化，隻能按照它，不能違背它。最後讀者需要學會如果在不確定下作出盡量正確完美的決策。
在這個案例中，龐統提出的是三個行動計策，加上“沉吟不去”這個選擇，實際上算是四個方案，劉備通過分析，選定了滿意的方案，取得了最佳的效果。其實，人們的生活充滿了判斷和決策。從衣食的偏好到學校的選擇，從一次旅遊的線路到個人職業的規劃。組織中的個體常常麵臨更多的問題與決策。例如，高層管理者要決定提供什麼樣的產品或服務、怎樣進行財務運作最為合理、在哪裏推廣市場、何時進行裁員；中層管理者要決定生產日程安排、選拔新員工、合理確定加薪幅度；基層員工對於工作努力程度和如何平衡家庭工作關係等方麵作出的決策，同樣對組織有著很大的影響。
決策貫穿於管理的各個方麵，是管理過程的核心。決策同時也是領導者管理能力的重要方麵，是領導職能的主要內容。優秀的領導者應該要做到“多謀善斷”，“謀”就是進行謀劃；“斷”就是作出決斷。在開篇案例中，龐統可謂多謀，劉備堪稱善斷。本章涉及的主要內容就是如何製定和選擇決策，在此之前我們首先要了解有關決策行為的基本知識。
第一節 作為科學的決策行為
30年代在美國的管理文獻中就出現了Decision-Making一詞。隨著其概念的逐步演化，今天我們所說的決策泛指人們在行動之前對行動目標與手段的分析、判斷、評價和選擇的全過程。人們一般將1978年諾貝爾經濟學獎獲得者，美國卡內基-梅隆大學的教授赫伯特·西蒙（H。Simmon）看作為決策理論的代表性人物。我們下麵就來看一下決策行為科學理論的發展。
一、西蒙的決策理論
“組織決策理論已經被成功地用於解釋和預測各方麵的活動，如公司內部取得信息能力的分布和決策的製定，市場調整與有限競爭，選擇證券投資和選擇一個國家進行國外投資。現代企業經濟學和管理研究大部分基於西蒙的思想。”這是1978年瑞典皇家科學院授予西蒙諾貝爾經濟學獎時對他的學術貢獻的評價。
西蒙最大的理論貢獻之一就是提出了人類行為的有限理性（Bounded Rationality）。他提出，長期以來，在關於人類行為的理性方麵存在著兩個極端。一個是弗洛伊德試圖把所有人類的認知活動都歸因於情感的支配，另一個是經濟學家的“經濟人”假設，認為人類具有無所不知的理性。西蒙則分別對這兩個極端進行了批評。他強調，情感的作用並不支配人的全部，因此，如果我們要從心理學的角度來解釋人在組織中的行為，理性行為理論就必須在其中占有一席之地。而在“經濟人”的假設下，人類擁有完整、一致的偏好體係；他始終清楚備選方案都有哪些；而為了確定最優方案，他甚至可以進行無限複雜的運算。對此，西蒙指出，單一個體的行為不可能達到這樣的完全理性，因為備選方案的數量太大，評價方案所需的信息又太多。基於此，西蒙認為，人類行為是理性的，但不是完全理性的，也就是他在1957年提出的“有限理性”。
那麼，為什麼理性會是有限的呢？我們可以從下麵幾個角度來認識這個問題。首先，決策者受到無法找到全部備擇方案的限製。按照完全理性的要求，行為主體要在所有可行的備選方案中作出選擇。但令人遺憾的是，無論在任何時刻，行為主體往往都隻能想出非常有限的幾個可能方案作為備選方案。比如找工作，市場很大，單位很多，表麵看起來有無數方案可供選擇，實際上卻很難找到最如意的。我們最後選擇的工作可能並不比當初錯過了的那個更合適。因此，隻有容忍選擇中的可行性局限，你才能應對工作和生活。
其次，沒有人具有完備的知識和信息。完全理性意味著行為主體必須完全了解並預期每項決策產生的結果，能夠作出絕對無誤的評價和最優選擇。而這實際上是不可能達到的。比如說你要喝一杯飲料，如果你打算把涉及飲料的所有知識都掌握了再去吃它，那你可能永遠都喝不到。因為即使一杯普通的飲料，其中也蘊含著營養學、生物學、化學、生理學等數不清的知識。
再次，即使你了解了全部知識和信息，也會遇到接下來的預期難題。完全理性要求行為主體始終具有明確而一致的價值偏好體係，隻有這樣，真實體驗才能與預期價值始終保持一致。然而，人的預期偏好是會發生轉移或變化的，注意力也可能從某一價值要素轉向了另一種價值要素。因此，要完整地預期價值是不可能的。再拿喝飲料作為例子，你最初的想法是它能解渴，喝了幾口後，你的價值要素就可能由解渴變成了對於口感的要求。即使口感、營養、衛生等價值需求全部滿足了，你還有可能因為它的好喝而不由自主地多喝幾杯。忽然你可能意識到自己發胖了，於是把減少熱量攝入放在了價值要素的首位。價值偏好的轉移，使你在最初不可能對各種價值精確地排序和加權，我們常常就是按照這種“差不多”的邏輯來進行優先選擇的。
西蒙發現，人們在決策過程中往往是這樣的。（1）通常並不是考慮所有的選擇，而隻是考慮其中的部分選擇。（2）人們對不同選擇之間的考慮也不是像理性模式所說的那樣同時加以比較評判，而是按循序成對的方式進行的，即在兩個方案中選擇一個，而如果兩個都不滿意，則保留兩者之間較優者再與下一個方案比較，如此重複下去。（3）人們進行選擇的原則不是最優化，而是“滿意”，一旦在循序成對比較中發現“滿意”的目標，搜尋過程就結束了，這就是著名的決策過程的“滿意模型”。
西蒙雖然因為提出有限理性和滿意模型而聞名於世，不過他並不否定理性的作用，相反，他高度肯定那些試圖突破有限理性的可貴嚐試，隨著信息技術的大突破和大發展，這樣的嚐試也越來越有意義。但必須認識到，在可預見的將來，人類很難實現從有限理性向完全理性的飛躍，也無法完成滿意型決策向最優型決策的最終跨越，但理想與現實的鴻溝會一直激勵著人們將這種寶貴的嚐試持續下去。
西蒙對於管理學有著重大的影響。他提出，管理就是決策。決策的製定過程是理解組織的關鍵所在。在西蒙看來，以往人們都把組織看成封閉、機械化的係統，在那裏，“組織與其說是為了供人居住而設計的臥室，還不如說是以抽象的建築邏輯而設計出來的一排排井然有序但無人居住的小隔間”。為了克服以往人們對組織管理認識的缺陷，有著眾多學科知識背景的西蒙借用社會學的概念——“角色體係”來研究組織。他認為，組織是一群人彼此溝通和彼此關係的模式。組織是個角色係統，角色會告訴組織成員如何就他們麵對的問題和決策進行推理，組織對個人決策的影響在於，不是由組織來決定它的成員作出何種決策，而是由組織提供給它的成員大量信息和決策前提以及一係列易於理解的預期，這些信息構成組織成員決策的依據。在這一點上，他繼承了社會係統學派巴納德的思想，強調人的主體性，立足於“人”本身來認識組織，從而將人和組織有機地結合了起來，在理論上完善了人本管理的邏輯基礎。
二、決策行為學的發展
西蒙的決策理論形成於20世紀的四五十年代，其代表作《管理行為》一書發表於1947年。之後，西蒙和卡內基-梅隆大學（當時還叫卡內基-梅隆學院）另外兩個重要的學者詹姆斯·馬奇（James March）和理查德·賽特（Richard Cyert）一起發展、豐富了有限理性的理論框架，並做了一係列重要研究，他們的研究思路和學術思想被稱為“卡內基-梅隆學派”。
而決策行為學作為學科正式出現，最早是伍德·愛德華茲（Ward Edwards）1961年於《心理學年報》中首次在論文題目上使用並被後人所認可的。決策行為學所牽涉的麵很廣，需要從心理學、社會學、經濟學、組織理論、政治學等多方麵進行研究，到今天已經是非常成熟和內容豐富的理論學科。其研究涉及個體行為、群體行為和組織行為三大層次。本書主要介紹的是個體層次上的決策行為。
行為經濟學是該領域非常重要的理論基礎，相關的傳統理論模型是期望效用理論（Expected Utility Theory）。早在18世紀，數學家貝奴裏就提出用效用期望值最大作為選擇方案的準則。馮·諾依曼（Von Neumann）和摩根斯坦（Morgenstern）在1947年提出了一係列公理，其基本內涵是：不確定情景下最終結果的效用水平是通過決策主體對各種可能出現的結果加權估值後獲得的，決策者謀求的是加權估值後形成的期望效用最大化。這個理論的主要目的就是為理性決策提供一套明確而嚴格的基本公理，而這套公理體係所隱含的假設主要有：
相消性（Cancellation）。如果兩個有風險的備選方案所可能產生的結果包含了某些完全相同且具有相同概率的結果，那麼在對這兩個方案進行選擇時，就可以忽略那些相同結果的效用。比如，決策者對A的偏好優於B，則對於任意的選擇C，以p的概率獲得A、以1-p的概率獲得C的選擇要優於以p的概率獲得B、以1-p的概率獲得C的選擇，也就是說，可以消掉C這個選擇。
傳遞性（Transitivity）。這是期望效用理論成立的基本假設和必要條件。如果一個理性決策者在方案A和B中更偏好A，在方案B和方案C中更偏好B，那麼這個人在方案A和C中肯定更偏好方案A。
占優性（Dominance）。這是理性選擇行為的最為顯然的性質：如果A選擇在至少一種狀態下的結果優於B選擇，而且在其他狀態下的結果至少與B選擇一樣好，即A占優於（Dominant）B，則決策者應該隻會選擇A。理性的個體永遠都不會作出一個被其他決策占優的決策。
恒定性（Invariance）。這是指對同一選擇的不同描述方式對決策者的偏好不會產生影響，即人們對具有相同結果和不同表現形式的選擇的判斷是一致的。
馮·諾依曼和摩根斯坦從數學上證明，如果決策者違背了這些原則，期望效用就無法達到最大化。而更多的經濟學家和心理學家對該公理係統所隱含的上述四個基本性假設進行了檢驗，這些檢驗卻發現其與現實中人的選擇行為存在嚴重的不符。西蒙曾經指出：“從觀念上講，期望效用模型是理應在柏拉圖精神樂園中占有顯要地位的精美作品，但是要原原本本地用它去製定實際決策，卻麵臨著許多無法克服的困難，因而是不可能的。”即使我們把效用理論的可用性方麵的疑慮和批評放在一邊，正如大部分經濟學家和心理學家所做的那樣，采納效用理論作為模擬經濟決策的基礎，期望效用理論仍然存在一些局限性，因為它無法“描述”現實中的選擇行為。
比如，著名的投票悖論：設A、B、C為三個備選方案，a、b、c為三個投票者。
假定：a認為A優於B且B優於C，故A優於C（傳遞性原則）。
b認為B優於C且C優於A，故B優於A。
c認為C優於A且A優於B，故C優於B。
那麼：多數（兩人）認為A優於B、B優於C，故A優於C（傳遞性原則）。
然而事實上：多數（b和c兩人）認為C優於A。
顯然，這個選擇過程不符合理性決策的傳遞性原則，這意味著理性決策本身存在著矛盾，帶來了悖論。休梅克（P。J。H。Schoemaker）在1982年提出：“在個人決策中，效用期望值的最大化屬於例外而不是常規”。我們下麵還會看到對於期望效用理論的質疑和挑戰，這表明人類越來越清楚地認識到自己思維的複雜，也同時激勵著人類探尋決策的規律和本質。從心理學著手成為學術界進行此項工作的一個重要的突破點。
2002年諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·卡尼曼（D。Kahneman）和阿莫斯·特韋爾斯基（A。Tversky）在此基礎上提出了“前景理論”，包含三個基本原則：第一，大多數人在麵臨獲得時是風險規避的，因此人們在麵臨獲得時往往小心翼翼，不願冒風險；第二，大多數人在麵臨損失時是風險偏愛的，因此人們在麵對失去時會很不甘心，容易冒險；第三，人們對損失和獲得的敏感程度是不同的，人們對損失比對獲得更敏感，因此損失時的痛苦感要大大超過獲得時的快樂感。該理論提醒我們，人的理性是有限的。管理者在做決策時，一定要基於客觀分析。其管理意義在於，揭示了人對損失比對獲得更敏感，損失時的痛苦感要大大超過獲得時的快樂感。這要求管理者不要片麵強調員工的正向回報和激勵，還要特別重視員工可能遭遇的負向“損失”；重要的是，要引導員工辯證地看待“損失”和“獲得”。目前中國很多組織都處於變革期，不少員工的既得利益受到一定的“損失”；在這種情況下，管理者需要幫助員工相信組織變革的前景，正確認識“目前的個人損失”和“長遠的組織及個人獲得”之間的關係。損失和獲得是相對而言的，改變員工評價事物時的參照係，有助於改變員工對得失的態度，降低員工對組織變革的消極抵觸情緒。
讀一讀 7-1 首席財務官——不做扁鵲
當首席財務官談論自己的決策行為時，許多人喜歡引用扁鵲的故事來表明自己的立場。
魏文王問名醫扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精於醫術，到底哪一位醫術最好呢？”扁鵲回答說：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再問：“那麼為什麼你最出名呢？”扁鵲答說：“我大哥治病，是治病於病情發作之前。由於一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，隻有我們家裏的人才知道。我二哥治病，是治病於病情剛剛發作之時。一般人以為他隻能治輕微的小病，所以他隻在我們的村子裏才小有名氣。而我扁鵲治病，是治病於病情嚴重之時。一般人看見的都是我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以他們以為我的醫術最高明，因此名氣響遍全國。”
分析：首席財務官的重要職能之一便是運用財務會計數據進行趨勢性分析，幫助企業發現異常情況並采取控製決策，其風險之大，一招不慎會導致滿盤皆輸的慘劇。上麵這個故事告訴我們——事後控製不如事中控製，事中控製不如事前控製。CFO不是‘消防隊員’，需要從一定高度上通過縝密而高效的流程來預防和管控風險，因此，首席財務官必須要了解製定決策的心理、優化決策過程，把握住關鍵的指標從而製訂有效的規則。
第二節 決策心理與決策程序
決策行為有著怎樣的心理基礎呢？依據心理基礎我們可以對決策進行怎樣的分類？一個正常的決策程序是如何的？本節我們就來看看這些決策行為中的基礎知識。
讀一讀 7-2
曹操在赤壁被火燒戰船，倉皇逃命。又經過呂蒙、趙雲、張飛等多次伏擊，已是人疲馬乏，狼狽不堪。待行至華容，見前麵有兩條通路。一條是小路，山險道窄，坎坷難行，但卻近50裏；另一條是大路，寬暢平坦，但卻遠50裏。諸葛亮認為曹操深諳兵法，多謀善斷，故用反兵法原則而用兵。他在華容小道上預先設點埋伏，並故意暴露若幹目標，讓曹操看出有兵馬埋伏。
曹操猶豫了，究竟走哪條路好呢？前麵探路的軍士跑回向曹操請示：“前麵有大小兩條路，都通南郡。大路平坦，遠50裏；小路經過華容道，窄狹難行，卻近50裏。請問丞相走哪一條？”曹操下令兩條路都去探一下。
軍士探路回來報告：“大路上看不到什麼動靜，小路的山口子上，有幾處在冒煙。”眾將認為：烽煙起處，必有伏兵，不宜走小路。曹操想了一會說：“不，還是走小路。”大家惶惑不解，曹操說：“你們哪裏懂得，兵法上說，‘虛則實之’，‘實則虛之’，諸葛亮派人於小路燒煙，誘我走大道中其埋伏。我會上當麼？”於是，他領著部下走向華容道。結果，恰恰中了諸葛亮的圈套。
原來諸葛亮針對曹操深知兵法，多謀善算的特點，算敵之算，因敵施謀，將兵力設伏於華容道，並故意暴露出此處有兵馬的真情，使曹操反以為假，誤入歧途。
分析：諸葛亮之勝，不是勝在熟讀兵書，不是勝在用兵經驗，不是勝在對彼此雙方的戰時情形的分析，而是勝在把握了對方的決策心理；曹操之敗，不是敗在死讀兵書，不是敗在用兵經驗，不是敗在對彼此雙方的戰時情形的分析，而是敗在被對方把握了自己的決策心理。
一、決策心理與決策類型
西蒙把與決策相關的心理基礎歸納為三個方麵：學習、記憶和習慣。西蒙認為，人類在學習方麵具有其他動物無法獲得的巨大優勢。人不僅可以通過實際體驗“做中學”（Learning By Doing），或通過實驗的方法學習，還可以通過參照原始資料，參照別人在相關領域長期實驗和研究的基礎上得出的結論進行學習，並且還能根據個人成敗的經曆對這種累積經驗進行選擇和修正。因此，人的原有知識和基本認識（包括價值觀）就對於決策過程產生重大影響。
在學習過程中人們自然而然地就會產生記憶。記憶就是把為解決一個問題而收集的信息以及從這些信息推導出的結論儲存到大腦之中，而當類似或相關的問題再次出現時，不需要重新搜尋和研究信息，就可以直接利用記憶中儲存的信息。這裏，記憶既可以是頭腦中的自然記憶，也可以是由信息庫、文件和記錄所組成的人為記憶。當然，無論是自然記憶還是人為記憶，要發揮作用，都必須具備根據需要提取記憶信息的關聯機製和檢索機製。這樣，人們製定決策時，一旦需要記憶中儲存的信息，利用這些機製就可以找到。
而記憶在經過多次重複之後，遇到同類問題就形成了習慣。西蒙認為，習慣是一種有助於保存有效行為模式的機製。習慣的作用在於，它不需要人們重新思考采取正確行動的決策，就能讓類似的刺激或情形產生類似的反應。因為習慣一旦養成，就會在一定的刺激下引發慣性行為，使對重複性的常規決策可以依習慣反應而實現合理行為，不必重新做有意識的選擇。所以，人們才能把注意力投入到需要思考的新層麵上。西蒙指出，習慣在組織中也有人為的形式，即斯坦尼所說的“組織慣例”。如果處理重複性問題的方法被寫進工作手冊或其他組織文本裏，從而形成了組織慣例，那麼該類問題出現時就不再是人們重新考慮的問題，這樣就大大簡化了組織的決策。
在這三種心理學因素作用下，西蒙將行為模式分為了兩種類型。他把那種一旦出現刺激，便幾乎毫不猶豫地立即發生反應的行為，稱為簡單的行為模式，即“刺激-反應”模式，這是一種直觀性、習慣性的行為。而把那種需要對備選行動方案、環境條件、行為結果和預期價值進行分析比較，抉擇前一定要經過一番猶豫思考的行為，稱為複雜的行為模式，即“猶豫-選擇”模式。以往的管理學家，常常過多地強調和肯定“猶豫-選擇”模式，忽視和否定“刺激-反應”模式。西蒙的看法與眾不同。他認為，人如果什麼事情都要猶豫不決，仔細盤算，就會錯過行動時機，喪失決策效率。組織實際上無時無刻不在培育人們的簡單行為模式。對於刺激的反映，人們大部分行為是習慣性的，而且往往是合理的。西蒙的這一論斷，對於管理者應該說有啟發意義。管理不是越複雜越好，而是越簡單越好。運用簡單方法解決了複雜問題，極大節約管理成本的人，才是經營中的高手。
與之相關的，西蒙將決策分為規範性決策和非規範性決策兩類。規範性決策，就是那些帶有常規性、反複性的例行決策，這種決策可以製定出一套例行程序來處理，如績效考核中的打分，辦公用品的采購，銷售員的業績獎勵等。非規範性決策，則是指那些過去未曾發生過，一次性的決策。這種決策往往需要花費較多的時間和較大的成本，如開辦一個新公司，研發某種新產品，開拓一個新市場，製定某種新戰略等。但是這兩類決策很難絕對區分清楚。如果某一決策從來沒有出現過，當它首次出現時肯定屬於非規範性決策，但當隨後多次重複出現，它就變成了規範性決策。西蒙在早期研究中，重點在於非規範性決策，隨著後來的研究擴展，他對規範性決策也有了更深入的認識。在西蒙的後期著作中，特意區分了“刻意理性”和“習慣理性”，非規範性決策要求刻意理性，而規範性決策體現習慣理性。對於決策來說，習慣理性的形成至關重要。“因為習慣和常規不僅能有效地達到目的，而且還可以節省稀有和昂貴的決策時間和注意力。”從決策成本的角度看，規範性具有不可忽視的意義。同時，當決策行為變成常規以後，管理者又必須用刻意理性來質疑常規，對常規產生質疑，進行審查和周期性修正。這種質疑和修正，又是以非程序性決策來完善規範的過程，即決策（常規性）中的決策（非常規性）融合的過程。西蒙的這一理論，跳出了規範性決策和非規範性決策孰輕孰重的爭論，克服了非此即彼的偏向。
決策的分類還可以根據決策模型來劃分。西蒙的滿意決策模型，所針對的就是最優決策模型，此外還有兩種決策模型，那就是隱含偏好決策模型和直覺模型。
隱含偏好決策模型（implicit favorite model）是指決策者早在決策過程的早期就隱含地選擇了一個偏好方案，之後的決策過程隻不過是一個不斷驗證的過程，即決策者通過將偏好方案與其他備選方案的比較來確信自己偏好的方案是正確的選擇。
隱含決策與滿意決策類似，它們同屬於通過簡化的過程來獲得決策。但是，隱含決策是在決策者找到了自己的偏好方案之後，才對其他備選方案進行評估。比如，在初始階段，決策者從直覺上認為某一企業比較適合進行投資，但是他並未將此情況告訴他人，甚至有時自己也並未明確認識到這一點。接著決策者通過比較不同企業間的差異將選擇限製在兩家企業之間，其中一家就是隱含偏愛的企業。然後，決策者比較這兩家企業的各方麵，哪家更具創新能力，哪家更有前瞻性，產品和服務何者更優，等等。比較的結果毋庸置疑是隱含偏愛的那家企業獲勝。
但是，利用隱含決策模型得到的決策並不一定是最優化方案。決策者歪曲了自己的評估以得到想要的結果，因此很難保證其最終決策反映了有限理性。
本書第一章中曾對直覺模型進行過探討。西蒙對於直覺在管理中的作用也有著深入的研究。管理學從誕生起，就非常重視理性。但令人困惑的是，長期以來的管理研究卻發現，管理者其實常常依靠直覺來解決複雜的問題。而且，在組織中的職位越高，越需要敏銳的直覺。西蒙對此進行了解釋，他提出，直覺也是一種分析，隻不過已被固化成習慣而已，直覺的作用是幫助人們識別熟悉或類似的情境類型。西蒙一生酷愛國際象棋，他以國際象棋大師為例，形象地揭示了直覺的奧妙。頂級的大師，能夠辨認和回想起大約五萬種棋子在棋盤上的不同排列組合，並且通常依靠直覺在很短時間內就能找到妙招。秘密在於，對大師而言，任何一場棋局中的棋子，都是固定的熟悉的陣勢，而並非隨意擺放的，這些陣勢就像老朋友一樣很容易辨認，所有這一切，來自於頂級大師對熟悉情境的記憶和識別。對此，德魯克也采用了類似的分析，他把決策中遇到的問題分為普遍事件和特殊事件兩類，並認為，各種普遍事件隻需要一個普遍的解決方案或者說是一個原則、一個政策，所以隻要找出正確的準則，這類普遍事件的所有表現，都可以采用已有的準則來解決；而特殊事件則由於無法製定普遍準則而需要單獨處理。因此，將決策問題分為兩類，一類要依據已有的規律，另一類要靠隨機應變，能夠提高決策的準確性和速度。
但是，必須注意的是，直覺是以經驗和知識為基礎的識別能力和反應能力的具體體現。快而準的直覺反應能力，其實是知識積累以及運用知識識別問題過程的升華。錯誤衝動的拍腦袋和象棋大師不假思索的妙招相比，盡管表麵看來形式很相似，但其實質是截然不同的。對於管理者的啟示是，不能隻看到別人決策時的果斷，而看不到別人事前下的功夫，不能隻看到別人處置問題的自如，而看不到別人在工作和生活中長年累月的積累。
二、決策程序
西蒙把決策行為從邏輯上展開，從認知科學的角度把決策程序劃分為四個階段。一是搜集情報階段，西蒙稱之為信息活動。這個階段主要是提出問題，製定目標。人們在大量信息中發現和判定需要處理的問題，依據問題的性質和重要程度、急迫程度確定行為方向，進而針對解決問題的要求形成所要達到的行動目標，用目標來界定問題的解決途徑。二是擬定計劃階段，西蒙稱之為設計活動。這個階段主要是綜合考慮個人和組織的內外環境中各種可控和不可控因素，提出相應的多種能實現目標的備選方案。三是選定計劃階段，西蒙稱之為選擇活動。一般來說，這個階段需要權衡利弊，綜合考慮，“兩利相權取其重，兩害相衡取其輕”。四是檢驗評價階段，西蒙稱之為審查活動。通過修正決策目標或備選方案，來應對主客觀條件的變化和備選方案本身的錯誤或遺漏。
西蒙的“信息-設計-選擇-審查”四步驟決策程序論，是一個管理上的閉環，實際上立足於他的認知科學研究。有人批評說，這種四步走的劃分法，把決策簡單化為一個呆板的線性過程。西蒙認為，這種批評存在誤解。四步走的決策過程，就是人的認知過程在決策中的邏輯再現。它當然不是單一線性的，而是多層次的循環。比如，在設計階段，可能又會提出新的搜集信息要求，而搜集信息又會引發更進一步的設計活動，選擇、審查活動也會要求進一步搜集信息。這一程序同決策科學化高度關聯。要想實現決策的科學化，隻能按照它，不能違背它。我們現實中的拍腦袋、拍胸脯、拍屁股的“三拍”式決策，恰恰是問題不清就盲目設計，沒有設計就貿然拍板，拍板之後不加驗證等問題造成的。“邊設計，邊施工，邊投產”式“三邊”政策的荒謬，正好也反證了這一程序的科學性。
西蒙對追蹤決策的特殊性也進行了探討。追蹤決策與“紙上談兵”的初始決策不同。初始決策是從零開始的，客觀對象和環境未受決策實施的幹擾和影響；追蹤決策則是非零起點的，麵臨的對象和條件已經不是初始狀態，它之前的原方案已得到部分執行，因而必須考慮原方式的實施程度和影響。個人或組織之所以會堅持特定的行為路線，是因為一旦事實上開始執行某個特定的行動方案，那麼最好將它繼續進行下去，否則就要或者部分或者完全放棄已經執行的那一部分，而這必然將導致損失。但是，同多數人隻看到沉沒成本的消極作用恰恰相反，西蒙把沉沒成本看成是決策中的積極因素。在西蒙眼裏，這種沉沒成本對決策的限製，雖然不是理性的充分條件，但肯定是理性的必要條件，因為它縮小了個人或組織每時每刻必須考慮的備選方案的範圍，從而能給行為帶來理性。
讀一讀 7-3 福萊玩具公司的困惑
這家私人有限公司位於威爾士中部的一個鄉村小鎮。1996年，約翰·理查德在失去他在一個跨國集團的工作後，和瑪麗·理查德創建了此公司。痛感於跨國集團機構臃腫，約翰對公司的目標十分明確。首先，他要對公司的管理及財務保持有效控製。其次，他希望避免聽從有官僚作風的大機構的指令，寧願和個人做生意，也不願和匿名的官員來往。最後，他要在公司的所職員間建立一種信任和合作的氛圍。
產品和市場
該公司出售學齡前兒童（1～5歲）用的教育玩具和小學生（5～9歲）用的課堂輔助教具。所售產品中隻有少部門由公司生產，其餘的由分散在鄰近各縣的轉承包商製造。通過這種方式的專營，公司避免了普遍存在於玩具業的混亂，這種混亂已使許多公司被迫處於清算管理狀態。
公司的方針一直是郵購。每年的商品目錄被寄往當地的教育界權威、幼稚園領導及其他郵寄名單上的人，而個人則通過寄出刊登在全國發行的周末報紙上的小篇幅廣告所附的票券獲得目錄。郵購的方法減少了管理費用，因為它不需要貨品陳列室及銷售員等。個人及幼稚園訂購遵循嚴格的“現金訂貨”，而學校訂購則可根據商業信貸安排供貨。
未來營銷計劃
理查德夫婦目前正在為以後的發展做打算，此時出現了幾個問題。
首先，郵購是恰當的銷售渠道嗎？在過去幾年裏，郵寄成本的增長快於零售價格指數，而且交貨延時有時會失去客戶。或許公司不僅應該通過自己的商店，還應通過諸如玩具店、“兒童照管”連鎖店以及精選的百貨商店等零售渠道進行銷售。
其次，是否應該改變對產品種類均衡的強調。早期時，收入中隻有少部分來自學齡兒童產品，然而現在已占了相當大的30個百分點。瑪麗在當地圖書館做了些研究。
最後，理查德夫婦需要考慮公司的財務狀況。
財務狀況
任何建議的變化都要考慮公司的財務狀況。公司發行的股本自1996年來一直未變，為10000英鎊，同時有公積金作為股東基金的餘額，公積金總額在2007年3月31日為1010000英鎊。此外，唯一的長期資金來源就是以房產作抵押的290000英鎊的抵押貸款。
短期資金來源於銀行透支，到2007年3月31日，透支為790000英鎊。（同時在這一天，公司有現金17500英鎊。）其他流動負債有應付賬款及2006年3月贏利應付的稅款。為了有助於分析，約翰計算了賬戶中的一些比率，他對總趨勢有些不安，需要得到進一步的建議。
公司隻有兩個層次：理查德夫婦，及在他們之下的其他人。38名雇員名義上分工如下：
在公司早期，當需求增加時，要求雇員們可以隨時頂替別人的工作。如今在名義上仍是如此，因為所有雇員的報酬相同。由於某些工作被認為比其他工作“更容易”，這種狀況在最近幾個月裏引起了一些怨言。另一不安的根源在於：理查德夫婦是生產、營銷、財務及設計的主管。幾位年紀較大的雇員抱怨道，自從公司壯大以來，理查德夫婦似乎就不再管理日常事務了。他們四處忙碌，要麼工作隻做了一半，要麼就是忘了承諾的答複。甚至連秘書、記賬員也感覺到這一問題。“看看這個攤子吧，”她說，“約翰要求在今晚前把這些訂單打印出來，而瑪麗要在下午收賬前把這些發票弄好。每項工作可都要幹一天啊！左手不知道右手在忙些什麼！”這樣的小抱怨越來越頻繁，謠傳一些生產工人已經接觸了當地的工會官員，當然也沒有得到工會承認。
福萊玩具有限公司：選用的比率（%）
（年度截至3月31日）
思考題：
1.請簡單歸納本案中的決策問題。
2.該公司應該通過哪些決策程序來解決他們的問題？
3.請根據學過的方法提出這些決策問題的解決方案。
第三節 決策選擇
決策者為什麼會選擇某個備選方案，而不是另一個？換句話說，決策者如何進行正確的決策，如何從失敗的決策中汲取教訓呢？決策標準和決策框架在其中起到了重要的作用。
一、評價和選擇的標準
讀一讀 7-4
花是人們表達感情最好的禮物，人們會因為各種情感需要而送花，因此花也給人們帶來了極大的商機。在美國，鮮花業是個價值高達150億美元的產業。但是，在20世紀50～90年代，美國的花卉產業因為結構上的層次繁雜而導致發展停滯不前。當時，鮮花的典型銷售渠道是花農將花賣給當地的分銷商，分銷商再轉售給批發商，然後再轉賣給零售花店或超級市場，這種多層的買賣交易使得鮮花價格大幅上漲。一枝花農種出的價值5美元的花，最終到消費者的手中時，價錢已經高達40美元。此外，花是一種極容易枯萎變質的商品。從它被采摘的那一天開始，它的品質和價格就每況愈下。效率極其低下的美國分銷係統又意味著，送到店裏的花的壽命經常已有7～10天。1988年，哈佛商學院的畢業生露茜意識到這是個重整美國花市的好時機。她在舊金山創辦了一家小公司“花萼與花冠”（簡稱C＆C公司），準備大幹一番，那麼她將要從哪裏入手呢？
C＆C公司運用了一個全新的思路進入美國的鮮花市場，它開創了鮮花郵購服務，並且設立了一個全新的銷售渠道，讓花農能夠直接將花運送到顧客的手中。這個做法減去了3個層麵的分銷網，也保證客戶能收到更為新鮮的花。為了實現公司定下的目標，C＆C公司與美國3大洲的30家花農簽約，作為它的承包商。聯邦快遞的隔夜服務也成了主要運輸工具，將花從農場直接送到美洲各地客戶的家。顧客從C＆C公司免費發放的產品目錄上了解鮮花信息，然後隻需撥打免費電話就可訂購需要的鮮花。這個途徑讓C＆C公司在收割內的一兩天，就可將鮮花交到客戶手中。而且，C＆C公司的價格和一般廠商一樣具有競爭力。C＆C公司憑借它勇於創新的精神和手法，成功地在鮮花銷售行業中開拓了一條全新的銷售渠道。
C＆C公司在創業初期取得了初步的成就，他現在麵對的問題，是怎樣更快地做強、做大，在他前進的道路上存在著兩個非常有實力的競爭對手。在當時，美國主要的鮮花購買有兩個渠道，一是顧客到鮮花零售店直接購買。另外，在美國有一個鮮花的組織叫做FTD，是由大概4萬多個美國花商組成的，在FTD購買的時候，顧客可以到FTD的一個加盟店，在裏麵購買鮮花，然後FTD比如說在舊金山的另外一家加盟店，可以把這個鮮花送到另一端這個顧客的手中。這兩種購買的方法，在美國已經有很長時間的曆史了，那麼對C＆C公司來講，他應該如何麵對這樣兩個強大的競爭對手呢？
麵對挑戰，C＆C提出了三種解決方案。第一種方案，在節假日期間，通過密集的廣告，來吸引大量的顧客。第二種方案是通過500萬的樣品目錄，來吸引其他的顧客群，比如男性的顧客群。第三種方案是從搭配銷售中，尋找更多的營銷機會，這裏的搭配比如說賣花瓶的這些高級百貨公司，跟他們搭著賣。三種方案各有利弊，C＆C應如何選擇。最終，C＆C選擇了吸取外界資金，大量地投放電視廣告來提高公司的業務發展速度。那麼像C＆C這樣一個公司，他在創業的初期是靠創新來取勝的。在今後成長的路上，怎樣保持這種創新，是他們要著重考慮的。
思考題：
C＆C公司是依據哪些標準下進行決策的？
1.事實判斷與價值判斷。
這兩者是決策最根本的判斷標準，也可以看做是決策的前提。人們在現實生活中所從事的活動往往都是一種決策活動，這種決策活動主要是要解決兩個問題：即目標的確定和目標的實現。西蒙把這兩個問題分成價值判斷和事實判斷的問題。他說：“就決策導向最終目標的選取而言，我們把決策稱為‘價值判斷’；就決策包含最終目標的實現而言，我們把它稱作‘事實判斷’。”西蒙認為，把組織中的每一項決策分成“事實”要素和“價值”要素，對於管理來說，是具有根本性意義的。
事實要素是對環境及環境的作用方式的某種描述（信息），即技術、知識、情報信息這類可觀察到的事物及其運動方式的陳述，陳述的正確或者錯誤可以由經驗事實進行驗證。決策總是涉及某種事實要素。從這個角度來說，決策是從事實要素引申出來的。價值要素是關於管理者對某種事物喜好的表示，表明重在對該事物的某種判斷，即個人的某種行為及其前景、後果的主觀性評價，諸如組織目的、效率標準（效率標準如果作為手段則屬於事實前提）、公平標準、個人價值等，是管理者對該事物的“態度”反映出的價值標準。
事實判斷主要判斷一項決定是否符合客觀事實，可以憑經驗進行觀察、判斷，或通過實驗加以驗證。而價值判斷主要是判斷一項決定是否符合我們的要求，可以從以下三方麵進行考查：
（1）目標原則。即選擇方案要從實現目標出發。越是接近實現目標的方案越是可行的。由於目標是多層次的，因此不能僅看方案對某一層次目標或單一目標的實施程度，而要看對總體目標和各層次目標的實施程度，根據各個方案對實現目標的情況來進行全麵的權衡、比較，最後才決定取舍。
（2）利害原則。即考慮利害得失，以大利小害取方案，取小害謀取大利，也就是說按風險程度的高低、利益和危害的大小進行選擇。總之說來，代價少、效益高、危害小的方案才是可行的。例如，企業要作出營銷決策時總是要花錢去做市場調查，而且調查規模越大，調查就越細致，對提高營銷決策的合理性就越有幫助。但是花多少錢，在多大程度上、花多少時間來做一次市場調查卻是決策者必須要考慮的。如果花過多的代價可能會超過提高營銷決策質量所帶來的收益，這是得不償失的。
（3）韌性原則。即看方案是否具有很強的適應性，或者說有沒有一定的彈性，在受到環境變化或突發事件的幹擾時，能否承受得住。是一觸即潰，還是堅忍不拔。即使方案分析的再透徹，方案選擇的再合理，也難免會在實施過程中遇到不測。如果沒有一定適應性、彈性的方案來應付這種突發事件，那就是再好的方案也會失敗的。
需要說明，在一個集體中，可能每個人通過利害關係權衡後的選擇都是理性的，但對於整個集體來說其結果卻不是理性的。
2.時效準則。
軍事決策中講“兵貴神速”，經營決策中強調速度和時間，美國著名企業家亞科卡曾批評那些無休止討論而不作決定的人們說，“委員會討論決定射擊了，但野雞已經飛跑了。”所有這些都說明了決策方案時效性的重要性。如果決策方案確定之後好的時機已經錯過了，那麼決策方案即使再好也是無濟於事的。也就是說，決策方案要趕在機會消失前，將問題解決得又快又好。日本企業家土光敏夫對此說得非常好，他說：“在這個充滿變化的時代，經營的時間要素是舉足輕重的。速度就是生命。要使經營有速度，首先要求負責幹部本身辦事有速度。具體地說，就是迅速作出‘決定’。這一點之所以很難做到，那是由於負責幹部都有一種追求‘完善’的毛病。一味追求完善，就會坐失良機。即使是一個100分的方案，如果誤了時機，結果也就隻能得50分。即使是一個60分的方案，如果不失時機，有信心地行動，也許能得到80分的結果。”
在這一決策標準上吃虧的組織不勝枚舉。比如，美國最大的計算機公司IBM曾經是美國企業的象征，在60～70年代，其產品銷售額占世界計算機市場的60%左右。可是由於80年代麵對市場上迅速興起的小型商用計算機的新動向反應緩慢、猶豫不決，在開發上晚了一步，以至差點落入破產的境地。計算機業務從此一蹶不振，最終IBM將計算機部門賣給了中國的聯想。
3.認可準則。
一項組織決策的參加製定者往往為數不多，但其執行卻要發動該組織的廣大員工，因而決策執行的效果如何，與參加執行的員工的素質和態度關係很大，而後者又取決於執行員工對決策方案的理解與認可程度。即使一項決策本身質量很高，但如果員工對其缺乏理解或認可度低，那執行起來將大打折扣，效果就很難理想。反之，即使方案本身並非十分圓滿，但符合廣大員工的要求，或為現有員工所理解，結果員工認可度高，努力貫徹，其效果可能更優。因此，決策方案是否獲得認可是評價和選擇方案的一個重要標準。
4.決策的倫理與道德。
倫理是在一定社會文化環境中，人們在日常生活中應當遵循的行為準則和價值觀。在西方，功利主義原則、權利原則、正義原則、注意原則、美德原則得到廣泛的認可，並被應用於決策的倫理評價。
功利主義原則根據行為結果評判行為道德與否，簡單地說，就是“最大多數人的最大利益”。功利主義原則的好處在於促使人們思考整體利益，而不隻是關心個體利益；其缺陷在於它忽視了行為本身，而且總體利益最大的方案未必都符合權利原則、正義原則。功利主義原則在企業決策方案評價中的應用就是：該方案能給我們自己及利益相關者帶來最大的好處嗎？
權利原則認為，不能因為總效用大而藐視人的權利，隻有當有更重要的權利需要保護時，才可以不顧某種次要的處於衝突中的權利。問題是，人有哪些權利？哪些及誰的權利應優先得到保護？如果隻是說人的法定權利，這個問題不難回答，因為法律有規定。但談到道德權利，就不是很好回答了。康德的“絕對命令”被認為能較好地回答這個問題：第一，不論做什麼，應該做到使你的意誌所遵循的準則，永遠同時能夠成為一條普遍的立法原理；第二，在任何時候都應該把人看做是目的，永遠不能隻看作手段。第二條命令含意很清楚，無需解釋；第一條命令可以通俗地轉化成：在同類情形中我或我們願意別人也作出這樣的決策對待我或我們嗎？
正義原則通常包括：分配公正，即公正地分配社會利益和負擔；懲罰公正，即有不公正行為的人得到應有的懲罰；補償公正，即對由於受到不公正對待而遭受損失的人予以應得的補償。根據正義原則，決策者在方案評價時需要自問的是，如果我或我們處在該決策所涉及的任何一個利益相關者的位置，我或我們還會認為該決策是公正的嗎？
注意原則強調，每個人都生活在關係中，我們應該保護和發展可貴的人際關係。每個人都應該特別關心跟我們有直接關係的人的需要、價值觀、欲望和福利，尤其要關心那些易受傷害的、仰仗我們關懷的人。因而，這裏的問題是，該方案是否體現了對那些跟我們有直接關係、並對我們有所依靠的人的關懷？
美德原則或美德論與上述理論不同，它要回答的是“我應該成為什麼樣的人”，而不像功利主義原則、權利原則、正義原則及注意原則回答的是“我應該怎麼做”。但實際上，美德論也可以引申出指導行為的準則：當道德主體在實施某項行為的過程中，實踐、展現和弘揚了某種美德，則該行為是道德的；如果道德主體在實施某項行為的過程中，實踐、展現和發展了某種邪惡，則該行為是不道德的。故決策者需要思考的問題是，該方案的實施是否實踐、展現和弘揚了某種美德？或是否實踐、展現和發展了某種邪惡？
這些原則各有短長，它們分別從不同的角度展示了在倫理與道德方麵對決策的要求。決策者應根據具體情況靈活應用，權衡各方利弊，從而得到較為優秀的決策方案。
二、決策框架
2002年諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·卡尼曼（D。Kahneman）和阿莫斯·特韋爾斯基（A。Tversky）認為，決策框架是“決策者所擁有的有關動作、結果以及某一特定選擇可能引發的有關情況的一係列概念”。決策框架部分是由問題形式決定的，部分是由社會規範、習慣和決策者的性格特征決定的。一起來看下麵這個不同的問題表征形式背後所隱含的決策框架的例子。