普通員工是企業管理創新的源泉，是企業管理諸環節中最終的實踐者和檢驗者，他們能夠親身、直接地體會到其上司們實施的管理成效，因此能最直接地感受管理中的問題，並能針對問題創造性的提出相應措施，從而解決上層看不到的問題。但如果不加以積極的引導和利用，其創意會被擱淺。
創新主體創新意識的產生與其文化素質、業務熟練程度、社會閱曆以及企業文化氛圍都密切相關，必須注意平時的積累和開發。高素質的人才特別是知識型人才，在管理創新中起著決定作用，他們善於提出新觀點、作出新發明、想出新辦法，企業必須注意發現、培養、選拔使用一流人才，同時注意不同層麵的人才結構的合理搭配，充分發揮和利用不同類型人才的不同作用，產生最佳創新效果。
讀一讀 9-2 三星：創新成就亞洲霸業
“如果問我5年或者10年之後三星做什麼，我會說，第一、第二、第三重要的事情，都是核心技術開發。”三星公司CEO尹鍾龍多次強調自主核心技術研發與高品質要求是三星為何如此強大的基因所在。
1.“新經營”運動。
“不要怕失敗，大家要創新，要敢於冒險。”2006年1月1日，新年第一天，三星集團“靈魂”人物——會長李健熙在內部網站上給113000名員工的賀詞中，特意將創新放到首位。
而作為全球消費電子領域的一匹黑馬，三星的成長並非一帆風順。在早期的高端產品市場，與周圍強大的日本品牌相比，三星僅僅被看成銷售廉價產品的發展中國家企業。20世紀90年代初，三星在經營中多次陷入困境。有個故事三星人經常講，那就是李健熙在一次到歐洲市場考察時發現，商場裏的三星產品被堆放在不起眼的角落裏，而且上麵滿是灰土。他了解到這是因為三星產品技術和功能的落後而少人問津。
這件事對李健熙觸動很大，當時韓國市場還很狹小，世界市場對三星的評價又這樣低，企業怎麼發展？回國後，李健熙先生決意改革，發起了對三星影響深遠的“新經營”運動，並向全公司發出號召：“除了老婆和孩子，其他的都要變！”
三星也正是從1993年開始轉變管理理念，開始從單純追求數量增長轉變為以質量為導向的管理模式，進行了事業結構、人才培養、產品設計和生產、流程控製等各個方麵的變革，並因此成功渡過了1998年亞洲金融危機。
在“新經營”運動提出的初期，為了突破在核心技術方麵的瓶頸，李健熙甚至親自向日本、美國公司工程師就一些技術細節求教。然而，核心技術的匱乏使三星不可避免地披上“模仿者”的外衣，這樣的名聲使他們一度成為低檔產品的代表。也正因為如此，對創新技術的渴求，始終貫穿於三星不斷發展的曆程。在“新經營”運動推行了10多年後，三星不僅成為國際一流的跨國公司，而且還成就了“創新之王”的神話。
在過去的7年中，其中有5年三星在美國注冊的年專利數量超過了索尼，而且仍堅持每年投入銷售額的8%左右用於研發。“三星代表了韓國大企業發展的普遍道路，其中重要的一點原因就是高度重視研發，注重創新和知識產權。”全國政協副主席、全國工商聯主席黃孟複，在2005年10月率團參觀三星集團時深有感觸地說：“和三星相比，國內許多企業對研發的重視程度還有相當的距離。而三星的成功經驗表明，企業要想獲得持久的增長，必須不斷增強自己的核心競爭力。尤其是高新技術企業，一定要確保對技術研發的投入，以創新求發展。”
2.核心技術讓企業長盛不衰。
“在對三星案例的研究中，人們都強調了設計和市場運作的重要性，但支撐其成為一個擴張機器和利潤機器的最根本，還是它對技術研發的高投入。沒有其他科技公司——無論微軟還是索尼，在研發上的投入比三星多。”有人這樣評價三星的發展戰略。
革新和創新是三星公司CEO尹鍾龍口中出現頻率最高的詞彙。“核心技術投資的準確性非常低，過去的成功率是20%～30%，未來的成功率也許會上升，一旦成功，就是大的成功。以三星為例，即使是為兩三年之後的技術做投資，其成功率也隻能達到70%～80%。”
2004年，三星的研發投入占到總體收入的8.3%，相當於46億美元。在1997年，亞洲金融危機發生時，大多數企業都削減研發資金，三星卻加大投入。正是這樣的膽識，使得它在LCD、手機和芯片領域都成了行業翹楚。
三星電子集團CEO尹鍾龍多次對外表示：“未雨綢繆是非常重要的。如果不做準備，可能10年之後就會出現你根本無法想象的技術，沒有做好準備的公司，包括三星電子都會破產或衰退。”
3.三大研發體係架構三星未來。
“一個天才可以養活10萬人。”這是三星最高管理者、集團會長李健熙的名言。在三星公司，技術人員最受尊重，一進公司就受到尊重，在三星電子中國公關部部長劉然眼中，這些人在三星研發經費充足、薪水高而且心態也比較好。
2005年10月30日，5200多名三星頂尖研發人員開始在亞洲最大的數字產品研發中心辦公。這座占地21.45萬平方米，高36層的數字產品研發中心位於韓國水源，並有望成為全球數字媒體領域的研發中樞機構，將為打印機、便攜式攝像機、監視器以及筆記本電腦方麵提供全球數字領域中最先進的技術。
在三星，自主研發技術團隊分為三個層麵：
第一層麵是三星技術研究院，工作在這裏多是行業內頂尖教授，重點研究未來的標準和技術，重點是保證三星長遠的競爭力，做10年後的擁有自主知識產權的產品，不與當前市場應用結合。
第二個層麵在數字設備業務、數字媒體業務、液晶顯示器業務、半導體業務和電信網絡業務這五大生產事業部中，每個部門都有細分產品的研發機構，做貼近市場前瞻性研發，重點工作是保證產品既滿足市場需求，又領先其他同行。
第三個層麵是在各大事業部的工廠中，這裏的研發人員會根據據市場變化實時調整產品，都是由工廠反映到生產線上。五大部門獨立核算，互相之間購買專利也要直接付費。
今天的三星比以往任何時候都更加注重對技術創新的投入。2005年11月8日，三星集團宣布，在未來5年中將投入450億美元用於研發新技術新產品。僅三星電子，2005年的研發預算將超過52億美元，比2001年的23億美元翻了一番。
三星數字媒體業務市場部總裁David Steel曾向記者表示：“未來的三星數字產品將向數字融合方向發展，消費者在購買產品時，就像在飯館點菜一樣，菜單上列出了各種各樣的技術，把音樂、照相、通訊等多種功能融合在一起。我們的戰略方向就是要領導數字整合革命，而能最好展示數字整合技術的就是小型的、移動的娛樂設備，比如手機、MP3等，所以三星在這方麵還要做得更好。”
思考題：
1.以三星為例，你認為企業家和高層管理者在企業管理創新過程中起到什麼樣的作用？
2.為什麼三星如此重視技術人員？你認為技術人員在企業管理創新特別是技術創新過程中起什麼作用？
第三節 管理創新的內容
管理創新是創造一種新的更有效的資源整合範式，它既可以是全過程管理，也可以是目標細節管理。管理創新的具體領域和內容主要有管理理念創新，組織與製度創新，產品（服務）創新，技術創新，管理方式與模式創新，人力資源管理和文化創新。本節將逐一介紹。
一、管理理念創新
管理理念是指管理者或管理組織在一定的哲學思想支配下，由現實條件決定的經營管理的感性知識和理性知識構成的綜合體。一定管理理念總是指向一定的經營管理問題，它既可以是企業戰略目標的指向或依據，也可以是一定的價值原則，還可以是一種方法論，但它必定要受一定社會的政治、經濟、文化的深刻影響，而且總是在一定的哲學思想的指導之下產生和發展。因此，特定的管理理念體現或折射在管理的各種活動中，並且還製約著企業的經營戰略及其實現方式。
經營理念是一個企業的核心經營價值觀，缺乏經營理念的企業就缺乏判斷是非對錯的標準和能力。經營理念是企業行動的指南針，沒有經營理念的企業就沒有航行的方向，盲目的尋找彼岸，卻始終難以到達。沒有經營理念是不行的，可僅僅有了經營理念仍然是不夠的，企業生存的環境處在不斷的變化中，固守舊觀念、舊思想等於沒有觀念、沒有思想，遲早會被市場淘汰。因此，企業需要不斷地學習、不斷地汲取知識，根據變化著的環境轉換思想、轉換觀念，跟上時代的步伐、適應多變的客觀環境，這就是經營理念的創新，也是管理創新的第一步。
近幾十年來，西方各種新的思想與管理理念層出不窮，例如，知識增值觀念、全球經濟一體化觀念、持續學習觀念、戰略管理觀念、知識管理觀念等。如以“知識企業”蜚聲海外的林肯國民公司在知識管理上，受到海外媒體和學術界的廣泛關注。林肯國民公司是“財富全球500強企業”之一，其再保險分支林肯再保險公司是醫療和人壽再保險業務方麵規模最大、最受歡迎的公司之一，1997年承包的新保險費達到395億美元。林肯再保險公司認為再保險業務的核心是風險轉移，這本身就是一種商品。在市場上努力提供知識含量超過競爭對手的解決辦法，才是企業發展之道。林肯公司認為知識管理是企業的核心能力所在，主導知識管理戰略的關鍵問題在於企業是否懂得在市場上做到與眾不同，如何實現知識的增值，如何獲得先聲奪人的新知識。
再如，美國的通用電氣公司、寶潔公司等知名企業均認為“現代意識管理”是經濟變革的先行條件和根本保證，紛紛實施“現代意識工程”，向員工灌輸現代知識和思想意識。美國摩托羅拉公司將“智能資本”列入行動計劃，每年培訓費就高達10億美元。
經營理念指導著企業的發展方向以及企業的經營活動，那麼能否不斷的創新先進合理的經營理念，與時俱進，自然就成為企業能否立於不敗之地的關鍵所在。管理理念的創新首先要樹立“全麵價值”觀念，實施可持續發展戰略，同時要樹立培育核心競爭力的理念，實施專業化發展戰略。除此之外，要樹立竟合理念，實施戰略聯盟發展戰略。從而逐步地調整企業的經營理念和發展戰略。
目前，中國企業在經營管理理念上，存在的主要問題：一是缺少明確的經營管理理念，其表現就是隻顧眼前利益而犧牲長遠利益，隻顧經濟利益而忽視社會利益，這些不當傾向致使企業管理活動局限在狹窄的範圍之內。二是理念定位不當，引起經營管理的挫折甚至失敗。例如，亞細亞、巨人集團、秦池等大批企業的失敗，就是由於其高層管理者推行其“擴張理念”而導致的。三是缺少現代管理意識，缺乏技術創新的自主精神。
知識經濟時代，企業的經濟增長已經從依靠資本積累轉向依賴於知識的積累與更新。知識經濟全方位管理與創新已成為企業取勝的法寶。中國企業應該以中西管理理論為指導，結合自身的具體條件，建構獨特的經營管理理念。
二、組織與製度創新
組織變革和創新的理論基礎是係統理論、情景理論和行為理論。係統理論認為組織是一個開放、有機和動態的係統，由三個子係統組成，即技術係統、管理和行政係統、文化係統。其特點是相互聯係，一處改變，其他會跟著改變。典型的組織變革和創新是通過員工態度、價值觀和信息交流，使他們認識和實現組織的變革與創新。情景理論認為在企業中沒有一個一成不變、普遍適用的最好管理理論和方法。行為理論則認為企業中人的行為是組織與個人相互作用的結果。通過企業的組織變革和創新，改變人的行為風格、價值觀念、熟練程度，同時能改變管理人員的認識方式。