（一）戰略製定者
企業戰略管理的決策階段涉及到企業很多人，主要包括三類人員，即高級管理人員、董事會成員、計劃人員。他們製定戰略決策，決定企業的目的、目標、方向和重大行動方案。高層管理人員指的是組織頂層相對少的一群人，包括企業總經理、副總經理及重要職能和業務部門的負責人。其中，總經理有權作出最後的決定，並對企業的最終績效負責。總經理對戰略管理負有責任和義務，但這並不意味著戰略決策由總經理單獨完成。相反，成功的總經理通常設計一個包括組織不同領域和不同層次的成員的跨職能管理過程。例如，在識別戰略問題和作出戰略決定時，除了總經理以外，生產部門、市場營銷部門、財務部門等的專家也作出了很大的貢獻。在我國許多企業裏，戰略管理主要集中在少數高層管理人員手中，尤其是自20世紀80年代實行經理（廠長）負責製以來，往往由總經理一人來決定企業的發展方向和戰略。
在戰略管理中，董事會成員是一股新的力量。按照我國《公司法》（2005年修訂）的規定，董事會行使的職權有：決定公司的經營計劃和投資方案；製定公司合並、分立、解散、變更公司形式的方案；決定聘任或者解聘公司經理及其報酬事項，並根據經理的提名決定聘任或者解聘公司副總經理、財務負責人及其報酬事項。經理對董事會負責，行使的職權有：主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議；組織實施公司年度經營計劃和投資方案。可見，法律規定了董事會有戰略的最終決策權。在我國，公司製企業僅有二十多年的曆史，董事會的職能還很不完善，作用也沒有得到充分的發揮。
在西方市場經濟國家曆史上，董事會主要關心財務審計和CEO的報酬等問題，對企業的戰略管理問題關心不多。然而，進入20世紀80年代後，董事會的職責開始擴展到戰略管理領域。比較流行的做法是在董事會的現有委員會中增加一個戰略委員會，與總經理一起製定企業的目標及實現目標的戰略，其中的一項重要職責就是對企業的戰略管理過程進行評估，使戰略管理過程更加有效。最近，國外一些研究發現，在董事會對戰略製定的參與和企業財務效益之間存在著積極關係。由於董事會成員在處理戰略問題方麵的經驗存在差異，導致不同企業的董事會在戰略管理中參與的方式和程度也有很大的不同。總的來說，在戰略管理中，董事會應該起作用。然而，正像一些管理者和管理學者所認為的，最有效和最有創造力的戰略管理來自於總經理及其關鍵下屬人員的相互作用。
隨著企業規模的擴大，在戰略方案的形成和選擇中，戰略決策者需要搜集更多的信息，需要更多分析和論證。這時，總經理就必須安排雇員組成一個團隊，在戰略管理中提供幫助。在小企業中，總經理可能安排某個人作為助手安排計劃；在大中型企業中，總經理可能建立一個由總經理或副總經理牽頭的計劃委員會或計劃部，負責企業計劃工作。計劃班子通常通過收集和分析數據，作出建議，向總經理提出建議和報告。
另外，許多學者也認為，為了更好地實施戰略，應該讓所有實施者都參與到戰略的製定過程中來，使戰略製定過程就成為一種學習、幫助、教育和支持活動，基層管理者成為戰略製定和實施的組織者和領導人，成為戰略的主人，以助於成功地實施戰略。
（二）戰略實施者
如果說戰略製定過程較多地涉及到企業中高層管理人員的話，那麼戰略的實施則涉及到企業的每一個員工。正是企業所有員工的共同努力和協作，企業的戰略目標才得以實現。在戰略管理中，許多戰略製定者同時又是戰略實施者。過去，許多戰略決策者，如總經理等，認為隻要製定好戰略，由其他人去實施就行了。許多研究認為，總經理的積極參與是戰略順利實施的關鍵。同時，戰略實施者又不單純地處於執行地位，因為戰略轉變往往標誌著企業需要開展許多新的工作或用新的方法去完成這些工作，需要全體員工創造性的發揮。
（三）相互影響
隨著經濟的全球化和信息技術的飛速發展，企業競爭環境的變化越來越快，戰略製定者製定戰略、實施者實施戰略的做法，不僅不能適應競爭的需要，甚至會危機到企業的生存。所以，在戰略管理中，戰略製定者和實施者的密切協作變得越來越必要。科技的快速發展、產品的迅速更新換代、市場的風雲變幻使得企業家在戰略決策中必須征求科技人員和市場營銷人員的意見，並與他們保持密切的聯係，建立通暢的溝通渠道。同時，戰略決策者也必須時刻監控實施人員的行為和結果，使其符合戰略的要求，並在需要的時候及時調整戰略。