力資本的利用在經濟生活中無處不在，並且在現代經濟中，人力資本的開發利用日益居於中心地位。
企業裏麵存在著三種類型的人力資本：一是體力和簡單腦力工作者，他們按照要求完成工作；二是計量和監督者，通常被叫做經理的管理知識和才能在企業裏的應用；三是總經理才能，即總經理的判斷能力、應變能力和決策能力，用於對付市場的不確定性，做出企業“做什麼和怎麼做”的駕馭企業發展的經營決策。因此可以說，任何企業合約都離不開工人的勞動、經理的管理知識和能力以及總經理的經營決策。這三種人力資本像任何其他經濟資源一樣，在生產中的功用不同，也會因為相對稀缺性的不同而市價迥異。但是，這些人力資本的產權特性，卻共同地與非人力資本的產權特性不同：第一，人力資本天然隻能屬於個人；第二，人力資本的運用隻可“激勵”而無法“擠榨”。這就是為什麼在企業這樣一個生產團隊裏，不可沒有對所有個別成員勞動貢獻的計量、監督和管理。阿爾欽和德姆塞茨（Alchian和Demsetz）主張“以剩餘索取權來激勵企業監管者”，僅僅是因為“監管監管者”的成本過於高昂；奈特（Knight）強調以利潤回報企業家才能的合理性的道理也在於總經理麵對的是無概率可尋的市場不確定性，根本無人可知總經理是否盡心盡力在做決策。
人力資本的產權特性使直接利用這類經濟資源時無法采用“事前全部講清楚”的合約模式。事前講清楚的程度，對工人、經理、總經理依次降低。要利用企業家才能，事前恐怕連“大概”的內容也寫不出來，因為諸如發現市場和在一切方向上創新這樣的事，畢竟誰也不能在事前加以規劃或計劃。企業家才能的發揮，甚至在事後都難以監督和計算。除了由企業家人力資本的所有者分享企業經營的剩餘，總經理才能是無法被激勵出來的。企業家才能屬於個人，如果激勵不足，這種才能就好像天生匱乏一樣供給不足參見周其仁．市場裏的企業：一個人力資本與非人力資本的特別合約．經濟研究，1996（6）：71~79。
知識經濟時代的到來使優先投資人力資本成為發達國家的投資戰略。在我國，經濟發展戰略也正在由主要依托於自然資源的開發的傳統發展戰略向更加重視人力資源開發和人力資本積累的科教開發戰略轉變，國家人事部提出“整體性人力資源開發”，意味著國家正在把人力資本優先投資作為新的投資戰略。企業發展也正從“重物輕人”向“人才第一”轉變，更加注重人力資源開發投資和科技開發投資。例如，中關村科技園區的創業者們演繹的“知本家風暴”正在席卷京城，吹遍全國。所謂“知本家”就是“以知識為本的人”。把知識作為生產、經營要素，知本等於資本與勞動一體化。人力資本是企業資本的重要基礎，是企業的寶貴財富。世界銀行提出的“國民財富新標準”認為，在自然資源、生產資本和人力資本三者之中，人力資本占全球國民財富總值的64%參見薑奇平．知本家的概念能夠成立．北京日報，2000-02-14，第10版。經濟的競爭就是人才的競爭。企業不能隻用人，還要不斷提高人，造就人。“企”字沒有“人”就“止”了。所以，恰當的人才是企業無法估量的資本，是利潤最高的商品，能夠經營人才的企業是最後的贏家。賽特開業之初，員工就經受過日本八佰伴的嚴格培訓。為了加強培訓力度，1997年集團專門成立了培訓中心，從公司老總到普通員工，全員實行“計算機和外語等級達標管理辦法”。賽特認為，計算機、英語與駕駛執照是進入新世紀的三大通行證，知識經濟時代的服務業是一條寬廣的路，但是一定要有通行證，賽特就是要給員工發明天的文憑（通行證）。他們將北京航空航天大學的MBA班辦在賽特，辦經理人才預科班，不斷為賽特的輸出管理提供後備力量。賽特在員工管理上的理念是提供職業生涯而不是職位的安全，拒絕終身雇傭製。因為，終身雇傭製也許為員工提供了安全感和所謂的公平，但可能導致勞動力的過時和經濟低穀時期的高成本；而職業生涯意味著向上的發展和個人抱負的實現，這要用一生的努力去獲得。在賽特學習和接受過培訓的員工即使有一天離開了賽特也沒有失業的恐懼，因為賽特早已有意識地給他注入了參與競爭的“知本”。每周都有各個層次的培訓，甚至解聘員工都可以進行再就業培訓。作為一家中西合璧的現代企業，賽特培養了一批較早接受國際先進商業思想的經理人，他們中的許多人今天已成為叱吒商海的風雲人物。企業在優勝劣汰的激烈競爭中發展到今天，必須在企業利益和員工利益、企業發展和員工發展的交互作用中進行戰略選擇，這才是最強大的成長原則參見辛宏．跟上知識經濟時代的腳步——賽特給員工注知本．北京晚報，2000-02-16，第32版。