（三）根據戰略製定行為與實施行為的分離程度，可以把戰略製定行為分為製定實施的和學習
傳統的戰略管理過程基本上是先製定戰略，再實施戰略。盡管現實中的許多戰略並不是如此，但它卻反映了一種人們對理性和可控製性的渴望。當前，許多企業在戰略管理中仍然滲透著這一思想，並通過不同的方式表現出來。聯想集團原高級副總裁、電腦公司總經理楊元慶在1999年“創新聯想，龍騰世紀”主題報告會上講道，“戰略管理不像前麵幾類管理那樣做著不斷調整的工作。它需要企業最高管理者在明確未來幾年的發展方向（有時這是有風險的，要能看準，但也要大膽）後，製定明確的戰略路線，使其全部業務發展能有一個靈魂。而此後的事就是不斷地督促、檢查、修正，使自己的業務發展始終不偏離軌道。”楊元慶．創新聯想、龍騰世紀．互聯網周刊，http：//www．enet．com．cn/ereport/html/documents/market/19990616/0002．shtml學習的戰略製定行為是指戰略的形成乃至戰略管理是一個不斷學習的過程，沒有把戰略製定過程和實施過程截然分開。要理解這兩種戰略製定行為的區別，最好是把戰略的形成與戰略報告的形成區分開來。戰略報告從起草到實施可能花費較短的時間，但是很難想像高級經理在對未來沒有任何想法的情況下，僅僅開一次會、寫一個報告就把戰略確定下來。當然，我們有很多企業確確實實有這樣的戰略，但是這樣的戰略往往連製定者本人也不相信，更談不上實施。一般情況下，戰略思想和方案的形成是一個經過實踐、認識、再實踐、再認識的不斷學習的結果。也許在高層管理者頭腦中，戰略方案的形成是一個頓悟的結果，但這種頓悟卻是經過長時間的思考和親身體驗之後產生的，是長期思考後認識上的一個飛躍。
（四）根據戰略方案形成過程的可控程度，可以把戰略製定行為分為深思熟慮的和自發產生
在企業戰略管理實踐中，有許多戰略是經過設計並精心實施而成的，也有許多戰略是在戰略決策者沒有明確地、有意識地設計的情況下，在企業經營過程中經過一步一步的決策逐步形成的。在前一種情況下，戰略管理者完全控製了戰略形成過程；在後一種情況下，戰略管理者對戰略形成過程的控製卻是很少的，往往是在實際行動者的決策過程中逐步實現的。
明茨伯格等在對戰略形成過程進行研究中，將戰略分為預謀的戰略和已實現的戰略，並對它們進行了比較。按照預謀實現的戰略被稱為深思熟慮的戰略，沒有預謀卻實現的戰略被稱為自發產生的戰略MintzbergH．WatersJ．A．ofStrategies，DeliberateandEmergent．StrategicManagementJournal，1985，6（3）：257~272。計劃學派的戰略管理文獻大多將戰略管理描繪成一個深思熟慮的過程，先思考，後行動；先製定，後實施。明茨伯格卻認為，戰略既能被精心製定也能被自發形成，一個實現的戰略可能是響應環境的變化自發產生的，也可能是經過深思熟慮的戰略製定過程的結果MintzbergH．CraftingStrategy．HarvardBusinessReview．1987（4）：66~75。當一些預謀的戰略沒有帶來所希望的結果時，留給企業的就是未實現的戰略。人們常常把戰略實施失敗的原因歸結為管理鬆懈、控製不嚴格、人們沒有承擔義務等。雖然這些理由有時是合理的，但是，戰略不能得到實施，原因也可能在於我們在戰略製定和戰略實施之間製造的區別，即思想必須獨立於（超前於）行動的假設。
實際上，聰明的人不一定總能構想出聰明的戰略。聰明的戰略家懂得，他們沒有聰明到可以事先想出每一件事情。有時通過組織的不斷嚐試、行動和體驗，讓戰略逐漸形成可能是更聰明的。
實際上，企業的戰略史往往是由兩種戰略共同組成的。許多戰略製定過程走了兩步，一步是深思熟慮的，另一步是自發產生的。在純深思熟慮的戰略製定過程中，一旦製定了戰略，也就排除了學習；而純自發產生的戰略製定行為排除了控製。任何一個企業都不可能事先設計出每一件事情而忽視途中的學習，也沒有人靈活到讓每件事情都是偶然事件，對任何事情都聽之任之，放棄所有控製。所以，深思熟慮的戰略和自發產生的戰略形成了連續統一體的兩端，現實世界中製定的戰略可能出現在連續統一體的任何地方。一些戰略可能接近端點，而大部分戰略落在中間。