戰略是如何形成的？戰略方案是如何製定的？什麼樣的戰略製定行為有助於企業形成一個具有競爭優勢的戰略？對這些問題有許多不同的答案。為什麼有這麼多不同的答案？為什麼不同的企業會做出不同的選擇？對這些問題做出回答是更好地實施戰略管理的第一步。本章對戰略思想的出現、不同戰略方案的形成和最終戰略方案抉擇中人的行為進行分析，研究戰略創新行為，探討企業戰略製定係統的運作方式。
戰略製定行為的類型
企業戰略是戰略製定行為的結果，戰略的科學性、有效性受到戰略製定行為的影響和製約；但是，戰略製定行為又是複雜多變的。正像明茨伯格認為的那樣，“有效的戰略出現在最陌生的地方，通過最出乎意料的方式發展起來。沒有一個戰略製定的最好方法。”MintzbergH．Craftingstrategy．HarvardBusinessReview．1987（4）：70所以，為了更深入理解戰略製定行為，有必要對戰略製定行為進行分類，對其影響因素進行探討。
一、戰略製定行為的類型
戰略製定行為多種多樣，根據不同的參數，從不同的角度可以分為不同的類型。以下從五個不同的角度對戰略製定行為進行分類，對幾種代表類型進行分析。
（一）根據參與人員的多少，可以把戰略製定行為分為企業家的和參與式的
在企業家的戰略製定行為中，戰略方案的形成和選擇權集中在總經理手中。一些具有專製風格的總經理往往利用個人權力或超凡魅力，通過命令進行統治。企業可能沒有製定明確的戰略計劃，取而代之的是由總經理自己對組織的遠景製定戰略。許多小企業所有權和經營權往往集中在一個人手中，戰略的製定也往往是一個人說了算。也有為數不少的大企業在戰略的製定中，總經理也許會征求其他人的意見，但主要還是根據自己的設想、分析和判斷形成戰略。
在參與式的戰略製定行為中，參與戰略製定的人除了總經理以外，還有戰略決策委員會以及整個計劃班子，他們會采取自上而下或自下而上的方法係統地征求有關人士的意見。許多企業還把專家、學者吸收到戰略工作中來，采取專家和領導相結合的工作方法，利用係統的分析技術對各種設想、方案進行對比分析。參與式的戰略製定工作將許多人納入到戰略的製定過程中來，有助於發揮群眾的聰明才智和群體的力量，但也會增加戰略形成所需的時間。對於一些規模龐大、多元化經營的企業來說，由於戰略問題複雜、涉及麵廣，往往采取參與式的戰略製定方式。
（二）根據行為的理性化程度，可以把戰略製定行為分為理性的和直覺、經驗型的
在當前企業戰略管理實踐中，尤其是在具有完善的戰略管理係統的企業，在戰略方案的形成過程中，往往需要收集和處理大量的數據，進行詳細的測算和方案對比。在企業戰略管理理論形成的早期階段的美國，大多數學者倡導這種理性的分析方法，相信一些理性的分析技術在處理企業適應外部環境的變革中是有用的。
直覺、遠見等往往是東南亞的管理風格，過去沒有被作為西方高層管理決策的重要組成部分。但是，戰略麵對的是未來，需要處理很多不確定的事情，理性的分析技術和過程往往不能滿足需要，更難以產生新的戰略創意，而直覺、遠見恰恰能彌補其不足之處。在許多現代的高科技企業，許多創始人，如著名的網絡門戶企業Yahoo的楊致遠，在開始創業時，就是憑借著自己的敏銳的觀察力和遠見，而不是靠大量的分析，投入於自己的事業，並取得了成功。明茨伯格在《雕琢戰略》一文中也強調了這一點，他將戰略家比作陶藝家，強調了感覺、經驗等的作用MintzbergH．Craftingstrategy．HarvardBusinessReview．1987（4）：66~75。
J．B．Quinn也認為“被用於到達總戰略的，具有代表性的過程是支離破碎的、進化的，在很大程度上是直覺的。”QuinnJ．B．StrategicChange：“LogicalIncrementalism”．SloanManagementReview．1978（Fall）：7~21，7。
雖然不同的企業在重視理性的分析還是重視直覺方麵差異很大，但是兩個方麵卻都是很重要的。美國著名企業家李·亞可卡在闡述自己的決策風格時，充分強調了直覺與理性結合的重要性。他說：“在某種程度上，我經常是憑我內心和感覺辦事的。我喜歡實幹，我從來也不是那種坐在那裏無止境地進行策劃的人。”他還說：“事實上，我的管理作風一直是相當保守的。我總是在我的直覺得到探索和市場研究的佐證，使我認為滿意之後才去冒風險。我可能憑直覺辦事，但我的行動必須有事實根據。”李·亞可卡．吳仁勇，謝琬若譯．亞可卡傳．北京：華夏出版社，1986：60~61。