（二）第二階段：改革過程中政企共同製定戰略階段
改革開放以後，隨著計劃經濟向市場經濟的轉變，企業的自主權逐步擴大，為了調動企業經營者的積極性，搞活企業，在借鑒農村改革經驗的基礎上，我國國有、集體企業普遍實行了承包製。雖然承包製適應了當時的形勢，促進了企業的發展，但由於經營者沒有職業化，仍然是對上級負責的官員，加上企業領導人更換頻繁，從而助長了經營者的短期行為。在經營者具有企業經營權，資產所有者（國家）沒有建立起有效的控製機製，經營者自己的利益直接與企業的短期效益掛鉤的前提下，經營者追求企業的短期利潤最大化是“理性”的選擇。而企業戰略的本意是為了企業的長期發展而進行的決策，短期行為與戰略的要求可謂是格格不入。
（三）第三階段：完成改製的企業和民營企業的獨立製定戰略階段
國有企業改製後，按照公司法的要求，變成了股份公司或有限責任公司，建立了以股東大會、董事會和監事會為主體的企業治理結構。盡管治理結構、運行機製還很不完善，所有權與經營權的配置還不盡合理，對經營者的激勵手段和方式還有許多不利於企業長遠發展的地方，但是在企業改革的道路上畢竟邁出了關鍵的一步。隨著企業製度和運行機製的逐步完善，企業的戰略決策權也逐步回歸到企業，企業戰略管理能力有了很大的提高，但是與西方市場經濟國家的企業相比，我國企業的戰略管理能力仍然很有限，還存在著許多的問題，遠遠不能滿足企業發展的需要。
我國的民營企業經過二十多年的發展，一些逐漸成長壯大起來的企業注重提高管理水平，具備了一定的戰略管理能力；一些優秀的民營企業建立了企業戰略谘詢委員會，聽取企業外部專家的建議，在企業內部實施一定程度的民主管理，保證了戰略製定的科學性和有效性。但是，大部分民營企業仍然將戰略管理壓在企業經營者一個人身上，沒有建立企業戰略管理係統。某些企業，如巨人、三株、飛龍等，也曾因抓住市場機會，在較短的時間內取得飛速發展，但因不能及時進行戰略調整，終不免曇花一現。
二、存在的問題及原因分析
由於不同企業所處的戰略環境不同，企業的情況也千差萬別，致使戰略製定行為表現出複雜多變的特征。不同企業在戰略製定行為方麵存在的問題多種多樣，在這裏，僅對其中較普遍的問題進行分析和總結。
（一）沒有或無暇製定戰略
清華大學劉冀生教授認為中國一些企業在戰略方麵存在兩種錯誤認識：戰略無用論和無暇製定戰略論參見曾曉春．清華大學資深教授劉冀生提請中國企業：注意你的戰略環境．中外管理導報，1999（2）：25。關於戰略無用論，既有客觀的原因，也有主觀認識方麵的原因。客觀的情況是，在經濟體製轉軌過程中，各企業主管部門將戰略製定權部分轉移到企業，在政府製定經濟發展戰略時也要求企業製定發展戰略，企業為了完成上級的要求而不是為了謀求自身的發展簡單地做了戰略報告。當然，這種類型的戰略無法得到實施，甚至企業根本不會去實施。主觀認識方麵的原因是，隨著環境的不確定性的加大，預測越來越難，計劃趕不上變化，戰略似乎無用。這實際上將戰略等同於長期規劃，不了解戰略就是對付不確定性的。
一些企業由於職能管理、基礎管理薄弱，許多事情都需要經營者親自處理，加上經營困難，求生存的問題壓在經營者的頭上，使其無暇顧及戰略的製定工作。其實，今天的困難可能就來源於過去的戰略失誤，或來源於隻忙於抓許多對全局不起決定作用的事情，而沒有把自己注意的重心放在對企業發展具有決定意義的戰略問題上。若今天不關注戰略的製定，明天的經營會更加困難。對於經營者來說，不僅需要抽出專門的時間來製定戰略方案，同時更需要培養自己的戰略思維能力，在日常工作中思考所涉及到的企業長期發展問題，這同樣有助於戰略的形成。